Corona und das Risikomanagement

Wir dürfen weiter medial erleben, welche umfassenden Veränderungen diese Virus-Krise mit sich bringt. Wenn das alles stimmt, ist danach alles digital und ich fahre nie wieder ins Büro – und vielleicht auch nicht mehr zum Kunden. Ich lasse mir alles liefern und die Welt ist ein besserer Ort als vorher.

Das Bild, das von einem Entwicklungsschub durch Corona gezeigt wird, halte ich für überzeichnet (siehe Abbildung). (Allerdings ist das nicht zwingend ein mediales Corona-Spezifikum.) Das hatte ich bereits beschrieben:

Deutschland nach Corona

Jedoch dürfen wir alle erhebliche Auswirkungen auf das Risikomanagement erwarten, denn eine Pandemie mit derartigen Einschränkungen und Folgeeffekten hatte wahrscheinlich kaum jemand auch nur annähernd auf der Rechnung. Möglicherweise lediglich die Großunternehmen, die bereits bei dem Staat auf der Matte standen, bevor es diese Hilfsprogramme gab. Es könnte mithin ein Ausdruck von Vorbereitung sein und nicht nur von eingetretener Not.

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sehe ich für:

Unternehmen

  • Professionalisierung des Debitorenmanagements. Factoring und Warenkreditversicherung (WKV) dürften deutlich an relevanz gewinnen. Aktiveres Management der Zahlungsziele (stringentere, risikoorientierte Zahlungsbedingungen. Überwachung von vereinbarten Zahlungskonditionen). (Adressrisiko, Liquiditätsrisiko)
  • Liquiditäts- und Working-Capital-Management. Verstärkung des Professionalisierungstrends, d.h. vermehrte Einstellung von Spezialisten zur Abdeckung dieser Themen in den Unternehmen. Erhöhung der Fremdfinanzierungsanteile für Investitionen zur Schaffung Liquiditätspuffern. Umsatzkongruente Working-Capital-Finanzierung, z.B. durch Factoring. Versuch der Ausweitung der Kreditorenziele. (Liquiditätsrisiko)
  • Variabilisierung von Kosten. Verstärkte Nutzung von Zeitarbeit (statt Einstellung von Personal), kurzfristigere Miete von Maschinen (statt Investition/Beschaffung). Aktive(re)s Management von Verträgen und Vertragslaufzeiten (u.a. Kündigungsrechte, Stundungsrechte). Operate Lease statt Finanzierungslease. Mietverträge mit Umsatzkopplung. (Kostenrisiko, Cashburn)
  • Diversifizierung der Lieferketten. Schaffung von alternativen Beschaffungswegen und -quellen. Unter Inkaufnahme von höheren Beschaffungskosten. (Beschaffungsrisiko)
  • Straffung der Lieferketten. Gewinnung von mehr Kontrolle und Einfluss. Ausschaltung von Zwischenhändlern. Bevorzugung von lokaler Beschaffung (gleiche geographische Risikosphäre). Unter Inkaufnahme von höheren Beschaffungskosten. (Beschaffungsrisiko)
  • Professionalisierung des Gesundheitsmanagements im Unternehmen, soweit noch nicht geschehen. Vertretungspläne, Beschaffung/Wartung von medizinischer Schutzausrüstung, Betriebsarzt/Impfungen (Personalrisiko)
  • Automatisierung von kritischen Funktionen, bzw. zumindest Schaffung von technischer Redundanz. Dort wo durch Quarantäne oder Krankheit in signifkantem Ausmass Störungen im Prozess (Kundeninteraktion, Produktion oder Auslieferung) entstehen, werden technische Alternativen gesucht und geschaffen, um die Störungen zu minimieren. Dies können Apps sein (Kundeninteraktion), der Bezug von Fertigteilen, Automatisierungen über RPA (Robotic Process Automation), etc. (Personalrisiko)
  • Überarbeitung Homeoffice-Policy und -Infrastruktur. Überprüfung Datensicherheit/-schutz, Prozesse, Betriebsvereinbarungen und ggfs. auch Software. Abstellung von während der Krise identifizierten Schwachpunkten. (Personalrisiko, IT-Sicherheit, Datenschutz)
  • Überprüfung und Anpassung des Geschäftsmodells. Vorbereitung auf mögliche Folgeereignisse. Ziel: Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes und der Wertschöpfung für den Kunden. Neben Onlineshop, Delivery kann auch eine Neugestaltung von Wartebereichen, Kundenzonen, etc. dazu gehören. Ggfs. Aufnahme von kritischen Infrastrukturmerkmalen, um nicht von Schliessungen betroffen zu sein. Entwicklung von weiteren Serviceideen und Abomodellen, um laufende Einnahmen aus der Bestandskundschaft sicherzustellen. (strategisches Risiko)

Banken und Fremdfinanzierer

  • intensivere Befassung mit dem Geschäftsmodell des Kunden. Eine formalisierte Betrachtung von Zahlen der Vergangenheit reicht nicht aus, um die Robustheit und Überlebensfähigkeit eines Geschäftsmodells zu überprüfen – und damit nicht, auf dieser Basis eine Kreditentscheidung zu treffen. Ggfs. Absenkung der Risikorelevanzgrenzen in den Kreditinstituten und/oder differenziertes Vorgehen nach Branchen. Risikoprämien werden steigen für Branchen mit erhöhten Risiken. (Adressrisiko)
  • Risikokosten und damit -prämien werden insgesamt steigen. Die Kosten für Kreditausfälle durch eine Pandemie werden schwer einzeln zu ermitteln sein, sie sind aber nicht ausreichend als Kreditrisiko eingepreist. Hieraus wird eine Verteuerung über die Kreditportfolien hinweg resultieren. Möglicherweise auch Anpassung der Ratingtools. (Adressrisiko)
  • Stundungsrechte / Sondertilgungen etc. als Optionsrechte einpreisen und von vornherein in die Verträge aufnehmen. (Impairmentrisiko)
  • Operate-Leases / Pay-per-use-Modelle (insbesondere das Pricing) überprüfen. War bisher die Herausforderung zumeist die präzise Datenverfügbarkeit, so gesellt sich aktuell die Tatsache hinzu, dass ein Objekt aus einem Operate-Vertag vorübergehend sehr wahrscheinlich gar nicht wieder in den Mark gebracht werden kann, weil der Markt schlicht nicht aufnahmefähig und -willig ist. (Market disruption / Objektrisiken)

Versicherungen

  • Betriebsunterbrechung. Überarbeitung der Produktkriterien für Versicherungsschutz auf Betriebsunterbrechungen. Entweder Ausweitung der Prämien oder Ausschluss von Pandemierisiken. (Versicherungsrisiko)
  • Insolvenzabsicherung. Überarbeitung der Produktkriterien für Versicherungsschutz auf Insolvenz. Entweder Ausweitung der Prämien oder Ausschluss von Pandemierisiken als Insolvenzgrund. (Versicherungsrisiko)

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

Ein Kommentar zu “Corona und das Risikomanagement

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