"Wir sind die erste Bank am Platz!"​

„Wir sind die erste Bank am Platz! Wir werden von den Kunden angesprochen!“ Diesen Satz hörte ich in einem Vorstellungsgespräch Ende des Jahres 1998.

So selbstbewusst er im ersten Moment klingt, so sehr romantisiert und erhebt er die Passivität zur Verhaltensmaxime und zum Markenkern.

In den letzten 20 Jahren hat sich diese besagte Bank ganz erheblich entwickelt und verändert. Diesen Satz wird man dort nie wieder hören – er ist nicht nur heute aus der Zeit gefallen, sondern er war es – wenn man ehrlich ist – damals auch schon.

Mein Vater trug Zeit seines Lebens einen Groll gegen das deutsche Bankwesen in sich, weil ihm Ender der 50er ein kostenloses Gehaltskonto im Gegenzug zum Verzicht auf die Lohntüte versprochen wurde. Er gehörte damit noch zu der Generation der weitgehend finanziell unselbständigen Menschen, die die Bankprodukte weder kannte noch wirklich verstand. Er ging zu seinem Berater und der hat ihm geholfen, der hat sich gekümmert.

Den (geistigen) Generationenwechsel in der Kundschaft hat die Finanzindustrie selbst unterstützt und beschleunigt. In meiner Ausbildungszeit (Anfang der 90er) haben wir die Kunden zur Selbständigkeit erzogen: mit Kontoauszugdrucker, Geldautomat und dem selbst Ausfüllen der lästigen Überweisungsvordrucke. Das Bankwesen hat seine „Magie“ für den Otto Normalverbraucher verloren und er hat selbst gelernt in Prozessen und Zuständigkeiten zu denken – er organisiert sich als Geschäftsvorfall selbst. (Das Bankwesen hat seine Kunden für die Digitalisierung quasi selbst vorbereitet.)

Hinzu kommt, dass der Ansprechpartner für den Kunden die Exklusivität eingebüßt hat. Der Mitarbeiter, der für alles zuständig war, ist einem Modell aus Generalisten und Spezialisten gewichen. Das führte und führt zwar in der Beratung zu mehr fachlicher Tiefe (und damit im Zweifel auch zu objektiv besseren Ergebnissen aus Sicht des Kunden), aber: der Kunde hat auch gelernt, dass „sein“ Berater nicht alles weiß und bei Bedarf einen Spezialisten hinzuzieht. Und so lernt der Kunde auch: es gibt Basisthemen (ohne oder mit einfachem Beratungsbedarf) und Spezialthemen mit erhöhtem Beratungsbedarf. Maßstab aus Sicht des Kunden dürfte wohl jeweils die Tragweite der zu treffenden Entscheidung sein.

Desweiteren stiegen mit dem Internet die Informationsmöglichkeiten (mal ganz zu schweigen von Werbung) rund um Geldanlagen, Bankprodukte, Verbrauchertipps, Gerichtsurteile, usw. exponentiell an – und es wurde partiell für Bankmitarbeiter durchaus fordernder, in Kundengesprächen bei der allgemeinen Informationsflut in vergleichbarem Masse mitzuhalten. Zumal eine Wettbewerbsbeobachtung für die Banker immer wichtiger wurde. Nur so konnte es gelingen auf Ballhöhe zu bleiben und auf neue Themen und Fragen richtig zu antworten. (Daraus sind dann auch so manches mal weitere Spezialisten entstanden.)

Mit steigender durchschnittlicher Finanzbildung und der parallel voranschreitenden Technisierung hat sich in den letzten 20 Jahren in großem Umfang eine Commoditisierung* aller Finanzdienstleistungsprodukte vollzogen. Als Kunde bekomme ich jetzt alles und überall; die Produktunterschiede sind im Zweifel kleiner als sie jemals gewesen sind. (* durch Rechtsprechung/Verbraucherschutz und Wettbewerbsdruck haben sich die Produktmerkmale der verschiedenen Anbieter fast bis an die Beliebigkeit angeglichen; Commodity = fungibles bzw. vertretbares Wirtschaftsgut)

Fast jedes Produkt oder Lebensthema, dass eine finanzielle Facette beinhaltet wird heute inklusive einer Lösung für eben diese finanzielle Facette angeboten. Das ist die Ratenzahlung beim Möbelkauf, die Elektronikversicherung beim Handykauf. usw. usw.

Privat war ich das letzte Mal zur Kontoeröffnung in einer Filiale. Das ist schon ein bisschen her. Gut, ich fühle mich jetzt auch unterdurchschnittlich beratungsbedürftig – aber eine gute Idee würde ich ja nicht vom Tisch wischen. Die einfache Verheissung ist: „Komm zu mir, ich will Dich kennenlernen und dann kann ich Dich gut beraten!“. Meine Frau ist z.B. bei einer Bank, wo sie alle 1,5 Jahre ein neuer Berater kennen lernen will. (Womöglich ist hier schlicht die Durchführung von Kundenterminen verzielt.)

Aber: was wäre denn ein Grund für mich, so einen Termin anzunehmen? Der Kaffee ist es nicht. Und wenn mich jemand versucht zu sich zu bestellen, obwohl er etwas von mir will – dann habe ich vermutlich auch nicht richtig Lust. Also muss die Einladung interessant sein – und mir einen Nutzen versprechen. „Kennenlernen“ reicht nicht als Cliff-Hanger…

Wenn (Corona mal aussen vor) der Kunde nicht mehr zum Berater kommt, dann …

… gibt es verschiedene Antworten und Möglichkeiten. Neben Wahl des Vertriebskanals, Auslastung der Berater (Dimensionierung der Ressourcen) liegt auf der Zunge: „Dann muss der Berater zum Kunden kommen.“ Das kann schon mal passen, ist für sich allein genommen aber falsch:

Der Kunde kommt (in der Regel) nicht mehr zum Berater,

  • nicht weil die Filiale so weit weg ist,
  • nicht weil er nicht mehr weiss, wo er hin muss oder
  • nicht weil er den Berater nicht mehr kennt, sondern

weil er kein Dringlichkeitsgefühl hat, dass er ihn benötigt.

Der Kunde hilft sich selbst. Im Zweifel auch mit dem bequemen Angebot vom Wettbewerb oder den attraktiven Finanzierungskonditionen im Autohaus. Und: der Kunde geht im Grundsatz davon aus, dass er keine blinden Flecken in seiner Bedarfslandkarte hat, weil er autark handelt.

Ich muss dem Kunden also zuerst ein Dringlichkeitsgefühl für eine Beratung vermitteln, einen Bedarf nicht nur identifizieren (Problem aufzeigen!) , sondern vor allem aktiv kommunizieren (Lösungsversprechen!).

Die erste Bank am Platz wird nicht mehr angesprochen. Die erste Bank am Platz spricht ihre Kunden an – oder verschwindet in der Belanglosigkeit.

Wichtiger als die eigentlichen Produkte sind damit die Verkäufer, die Berater am Kunden. Das war früher auch schon so, aber inzwischen gibt es immer weniger Möglichkeiten dies auszugleichen. Der Wettbewerb ist härter und die Strahlkraft der Dachmarken ist schwächer. Und: der Bedarf an Kreativität und Weiterbildung in den Banken und Sparkassen war nie so hoch wie heute.

PS: Dies gilt für das Privatkundengeschäft wie für das Firmenkundengeschäft der Banken gleichermassen, wenngleich sich meine Beispiele eher am Privatkundengeschäft orientierten. Aber: wieviele Banker und andere Spezialisten sitzen heute in verantwortungsvollen Positionen in den kaufmännischen Abteilungen (Finanzen, Treasury) der Kundenunternehmen? Nicht nur die Banken sind einem Strukturwandel unterworfen, die Kunden haben ihrerseits auch Knowhow aufgerüstet und sich in ihren Strukturen professionalisiert.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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