Ein Coronahalbjahr – quo vadis Mittelstand?

Inzwischen leben wir in Deutschland mehr als 6 Monate mit neuen, veränderten Rahmenbedingungen, die das Corona Virus mit sich gebracht hat.

Während wir am Anfang der Krise bei den meisten Unternehmen einen Geschäftsausfall erlebt haben, weil der „Lockdown“ physische Präsenz in weiten Teilen verhindert hat. Die sogenannten systemrelevanten Unternehmen haben weitergearbeitet (durften oder mussten sogar), teilweise am Limit teilweise auch mit reduzierten Kapazitäten. In dieser Zeit sind die Hygiene-Konzepte entwickelt worden, die weitestgehend auch heute noch Bestand haben.

Die ersten Gedanken in dieser Phase waren bei den Mitarbeitern. So ging es neben dem reinen Schutz der Gesundheit der Mitarbeiter auch um Fragen der Urlaubsplanung und der Kurzarbeit.

Aber direkt im nächsten Schritt sind die abrupten Umsatzeinbußen schlagend geworden. In kaum einem Unternehmen war oder ist die Kostenbasis in der Geschwindigkeit anpassbar, wie die Umsätze entfallen sind. Kosten sind aufgelaufen, Verluste wurden gemacht. Ganz schnell war das Thema Mietstundungen auf der Agenda und wurde dann von der Bundesregierung auch in entsprechende Regelungen gegossen. Ergänzt wurden viele Soforthilfen von Bund und Ländern, aber auch der KfW Unternehmerkredit wurde in der Krise sofort angepasst und zur Verfügung gestellt. Die Kombination aus neuen Prozessen und der schieren Antragsflut hat zu einer gewaltigen Mengenüberforderung der Förderinstitute und Hausbanken geführt.

Mit den ersten leichten Lockerungen und dem damit verbundenen wieder Anlauf der Wirtschaft in einem breiteren Umfang ist ein Stück weit Zuversicht zurückgekehrt und auch der Druck auf die Hilfsprogramme oder Fördermittel hat sich abgemildert.

Trotzdem ist es bei den meisten Unternehmen auch heute noch ein Unterschied in Bezug auf das Niveau, auf dem sie ihr Geschäft betreiben können, im Vergleich zu vor der Krise. Bei einigen reicht es nicht für einen profitablen Geschäftsbetrieb aus, bei anderen wird zumindest eine schwarze Null verdient. Beide eint die Hoffnung auf bessere Zeiten, dafür halten sie durch. Natürlich gibt es auch – wie in fast jeder Situation – Gewinner aus dieser Zeit, insbesondere solche die Produkte vertreiben, die in dieser Zeit sehr stark nachgefragt werden (zum Beispiel Desinfektionsmittel), solche, die ein Onlinegeschäft betreiben und daher von dem verstärkten Home Shopping Trend profitieren können und natürlich auch solche, die Alternativen zum klassischen Urlaubsverhalten (Freizeitartikel die Schlauchboote oder Fahrräder, Outdoorangebote) anbieten konnten.

Während die Hygienemaßnahmen und die Abstandsregeln ihrerseits auch Kosten verursachen, so ist in der Breite wahrnehmbar, dass die geringere Kundenanzahl oder Gästeanzahl aufgrund der Abstandsregelung oder aufgrund eines eingeschränkten Konsumserlebnisses in Form einer Umsatzeinbuße deutlich schmerzhafter wiegt, als ein zusätzlicher Aufwand bzw. zusätzliche Kosten aus der Hygiene oder aus der Investition in entsprechende Ladeneinrichtung.

Ich glaube wirklich jeder Unternehmer hat sich in den letzten sechs Monaten Gedanken über sein Geschäftsmodell gemacht. Sei es wie er im Falle eines erneuten Lockdowns eine Schließung seines Geschäftes verhindern kann, beispielsweise durch die Aufnahme von Lebensmittel in das Sortiment, um so (hoffentlich) eine System Relevanz zu erreichen. Sei es wie ein Onlinegeschäft gestartet oder idealerweise weiter entwickelt werden kann. Sei es wie eine kontaktfreie Auslieferung an den Endkunden ermöglicht werden soll. Sei es wie durch neue Produkte und/oder neue Dienstleistungen die Profitabilität gesteigert werden kann, auch um die aufgelaufenen Schulden abzuzahlen. Letztlich gibt es auch einige, die bis heute kein wirklich funktionierendes Geschäftsmodell entwickeln konnten. Ich rede hier nicht über die Profitabilität dieses Geschäftsmodells, sondern über das grundsätzliche funktionieren dieses Geschäftsmodells. Großveranstaltungen sind bis heute nicht möglich, zu Recht nicht möglich, haben jedoch gleichzeitig einen derart langen Planungsvorlauf, sodass selbst ein Neustart Großveranstaltungen sehr wahrscheinlich sich erst mit entsprechender Verzögerung auswirken kann. Gleiches gilt für Messen, gleiches gilt für den Kulturbetrieb.

Die Unternehmen sind im großen Ganzen also in einer Situation, in der sich die Substanz der Unternehmen tendenziell verschlechtert hat. Ich habe höhere Verbindlichkeiten auf meiner Bilanz, ohne dass ich dafür Investition getätigt hätte. Letztendlich wurden lediglich Verluste finanziert bzw. Kosten durch Stundung in Verbindlichkeiten gewandelt.

In dieser Situation sind jedoch Investitionen notwendig, um das Geschäft weiter zu entwickeln und um es nachhaltig krisenfest auszugestalten. Aber wie sind diese Investitionen möglich?

Machen wir uns nichts vor, es ist für größere Unternehmen einfacher an die Fördermittel zu gelangen. Es arbeiten dort mehr Menschen, mehr Hände an den Themen und aufgrund der Größe sind viele auch besser vorbereitet. Vergegenwärtigen wir uns die Presse aus der Phase, in der die Hilfspakete noch in Diskussion waren. Welche Unternehmen haben sofort die Mieten Stunden wollen, welche Unternehmen haben bereits die KfW-Anträge gestellt, bevor der offizielle Prozess kommuniziert war? Richtig, alles Unternehmen mit einer ausgeprägten internationalen Vernetzung, die sicherlich als Teil ihres Risikomanagements auch Pandemiepläne bereits in der Schublade hatten.

Ich möchte jetzt nicht über die Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit in der Verteilung von Fördermittel an Unternehmen lamentieren, sondern ich möchte im Folgenden gedanklich eher auf die kleineren Unternehmen abstellen, die im Durchschnitt in einer etwas weniger komfortablen Situation sein dürften.

Mit kleineren Unternehmen meine ich insbesondere, aber nicht ausschließlich, die Unternehmen, in denen der Gewinn eher als Unternehmerlohn, denn als Kapitalverzinsung zu verstehen ist. Dies losgelöst von der gewählten Rechtsform.

Aktuell besteht ein Moratorium in Bezug auf die Insolvenzantragspflicht bis zum 30.9.2020. Es gibt starke Indizien dafür, dass dies bis zum 31.12.2020 verlängert wird. Aber danach wird es auslaufen.

Auf der einen Seite mag dieses Moratorium Zeit und Hoffnung bringen, auf der anderen Seite führt es aber auch im Geschäftsverkehr zu zunehmendem Misstrauen. Keiner weiß mehr wirklich, wie gut seine Geschäftspartner tatsächlich sind. Ich persönlich habe zwischen Handwerkern auch bereits Forderungen von bis zu 50 % Vorkasse gehört.

Letztlich darf auch nicht vergessen werden, dass das Moratorium ausschließlich die Insolvenzantragspflicht behandelt, sie hebt nicht die persönliche Haftung der Geschäftsführer bei Vorliegen von einem der zwei Insolvenzgründe (Zahlungsunfähigkeit oder bilanzielle Überschuldung) auf. Wenn ich also ein angestellter Geschäftsführer bin, dann bin ich quasi gezwungen, mich so zu verhalten, als gäbe es dieses Moratorium nicht. Nur als Gesellschaftergeschäftsführer oder als Mitglied einer Familien-GmbH kann ich möglicherweise hier anders agieren.

Des Weiteren haben möglicherweise auch viele Unternehmer die Ausschüttungssperre bei der Nutzung des KfW- Unternehmerkredites schlichtweg übersehen:

„Entnahmen, Gewinn-und Dividendenausschüttungen sowie die Gewährung von Darlehen der Gesellschaft an die Gesellschafter sind ebenso wie die Rückführung von Gesellschafterdarlehen ab dem Zeitpunkt der Antragstellung bei der KfW bis zur vollständigen Rückzahlung des Kredits nicht zulässig. Dies gilt auch für bereits von Hauptversammlungen gefasste Gewinn-und Dividendenausschüttungsbeschlüsse.“

Quelle: Merkblatt der KfW

Es macht also unmittelbar Sinn, sich einmal mit der gesamten Kapitalstruktur seines Unternehmens zu befassen. Neben dem möglicherweise sinnvollen Wunsch, die KfW-Hilfe vorzeitig zurückzuzahlen, um dann auch wieder notwendige Ausschüttungen vornehmen zu können ist eine darüber hinausgehende Inventur sämtlicher Kredit- und Finanzierungsverträge sinnvoll. Das Augenmerk sollte nicht primär darauf liegen sich zu günstigeren Konditionen als bisher zu finanzieren, sondern darauf eine möglichst sinnvolle und belastbare Finanzierungsstruktur in die Bilanz zu bekommen.

Dazu gehört es zunächst einmal zu prüfen, ob die Einhaltung bestimmter Finanzkennzahlen (sogenannte Covenants) in einem Vertrag vereinbart wurde. Dies muss nicht zwingend ein Bankkreditvertrag sein, es kann auch aus einem Vertrag mit einem Dritten Kapitalgeber resultieren. Wenn dem so sein sollte, dann muss man natürlich schauen, ob diese Kennzahl droht gerissen zu werden – und in Abhängigkeit der Konsequenzen sind dann gegebenenfalls Gegenmaßnahmen zu überlegen.

Die Eigenkapitalquote kann ich verbessern, indem ich Finanzierungslösungen wähle, die zu einem echten Bilanzabgang führen – beispielsweise Leasing für Anlagevermögen und Factoring für Forderungen (Sicht HGB aufgrund der Unternehmensgröße), aber auch in dem ich tatsächlich frisches Kapital in das Unternehmen hinein gebe. Und das dürfte oftmals notwendig sein, weil gerade mit Corona im Hinterkopf eine vollständige Fremdfinanzierung einer neuen Investition (gerade wenn dann noch die KfW-Mittel (Haftungsfreistellung der Hausbank) abgelöst sein sollten) nur sehr schwer möglich sein dürfte.

Über welche Möglichkeit macht es Sinn nachzudenken?

  1. Am einfachsten und damit auch am sinnvollsten ist natürlich eine Kapitalerhöhung durch die bestehenden Altgesellschafter. Hier besteht eine Beziehung, idealerweise vertrauensvoll, und das Unternehmen, in das investiert werden soll, ist bestens bekannt.
  2. Die zweitbeste Lösung könnte eine Bürgschaftsbank sein, die zwar kein Eigenkapital einschließt, die aber hilft Risiken für die Banken abzuschirmen, so das eine Begleitung einer neuen Investition wahrscheinlicher wird. Voraussetzung ist allerdings hier eine Profitabilität des Unternehmens, da die Bürgschaft auch zu weiteren Kosten über die eigentliche Finanzierung hinaus führt.
  3. Danach kann man sich noch mal in dem Markt für sogenannte Mezzanine-Programme umsehen, diese werden in der Regel steuerlich als Fremdkapital ausgestaltet, sodass der Zins auf das Messer in den Kapital den steuerlichen Gewinn schmälert, aufgrund der Laufzeit und der Unkündbarkeit während der Laufzeit kann das Mezzaninekapital wirtschaftlich als Eigenkapital angesehen werden. Es gibt durchaus Ratingverfahren in Banken, die diese Bewertung teilen. Ich persönlich finde wichtig darauf zu achten, dass das Mezzanine nicht als stille Beteiligung ausgestaltet ist, sondern als Genussrecht. Zur stillen Beteiligung schreibe ich was im folgenden Absatz, dass Genussrecht hat den Vorteil, dass es ein Wertpapier ist und daher nach den Regeln eines Kaufvertrages weiterveräußert werden kann.
  4. Die nächstbeste Möglichkeit wäre eine stille Beteiligung, wobei es sinnvoll ist sich hier im Umkreis von Family und Friends zu bewegen. Eine stille Beteiligung erlischt durch die Auflösung und Abwicklung der stillen Gesellschaft. Das kann, sofern das Mezzanine Kapital nicht planmäßig bedient werden kann, weil die wirtschaftliche Entwicklung möglicherweise schlechter ist als geplant, sehr unangenehm werden und damit das Unternehmen in der Existenz bedrohen. Daher der Hinweis auf Familie und Freunde. Die Beziehung muss intakt sein, damit man auch in schwierigen Zeiten noch vernünftig zueinander findet, um das Unternehmen durch die Krise zu manövrieren. Dass Genussrecht (siehe Abs. 3) kann beispielsweise mit einem Wandlungsrecht ausgestattet werden und so kann der Kapitalgeber seine Fremdkapitalposition in Eigenkapital wandeln, wenn er nicht zurückgezahlt wird. Ein neuer (Mit-)Gesellschafter ist möglicherweise das kleinere Übel als die Abwicklung des Unternehmens.
  5. Danach steht natürlich die Möglichkeit auch neue Gesellschafter aufzunehmen, vermutlich macht man dies aber am liebsten in Zeiten wirtschaftlicher Stärke und nicht in Zeiten wirtschaftlicher Not, denn wahrscheinlich wird die Bewertung der Anteile, auf die man sich verständigen muss dem Unternehmer in der Seele wehtun.

Bewusst ohne Nummerierung aber nicht weniger bedenkenswert sind auch die beiden folgenden Punkte:

  • vielleicht ist es die richtige Zeit mit einem Partner der Stärken hat, die ich nicht habe und der Schwächen dort hat, wo ich Stärken habe, in eine Kooperation zu gehen. Egal ob es ein Joint Venture wird / bleibt, oder ob es im Zielbild sogar zu einer Verschmelzung der beiden Unternehmen kommt: Zusammen ist man stärker, die größere, gemeinsame Kundenbasis kann intensiver bespielt werden und auf der Kostenseite lassen sich normalerweise auch einige Vorteile heben. Wichtig ist, dass beide eine wirtschaftlich vergleichbare Ausgangssituation haben, so das in der Beziehung Augenhöhe bleibt und keine Gewinner / Verlierer erzeugt werden.
  • Letztlich – und das ist eine ebenso schmerzliche wie individuelle Entscheidung – kann es auch der richtige Zeitpunkt sein, an das Aufhören zu denken. Gerade wenn mir der Gedanke an die Zukunft mehr Sorgen als Chancen in den Kopf bringt, dann kann es mental und finanziell gesund sein, den für sich richtigen Zeitpunkt zu erkennen und nicht aus falschem Stolz oder Verbissenheit viel von dem bisher erreichten wieder zu riskieren und zu verspielen. Vielleicht ist ein Generationswechsel die Lösung, um frische Tatkraft und andere Ideen in das Unternehmen einzubringen, vielleicht ist auch der Verkauf an ein Partner oder möglicherweise sogar den schärfsten Wettbewerber die richtige Lösung.

Jede Lösung auf diese herausfordernden Umstände wird hochgradig individuell sein. Der Unternehmer tut gut daran, mit jedem zu sprechen, dem er vertraut. Vielleicht erzählt er nicht die ganze Geschichte, sondern nur einen Teil davon – in der Hoffnung so Antworten zu bekommen und neue Fragen zu lernen. Wenn die Geschichte zu fertig klingt, werden viele versuchen ihm in der Umsetzung dieser Geschichte zu helfen, ihm aber nicht sagen können ob es die richtige Geschichte, seine Geschichte ist.

Viele Banken und Sparkassen haben Spezialisten für die Nachfolge. Hier lassen sich interessante Impulse für den Unternehmer abholen. Auch ein Financial Planning, das üblicherweise im Private Banking angeboten wird, bietet eine neue Perspektive auf das Familienvermögen und sollte für die weitere Entscheidung eine Berücksichtigung finden.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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