Der Kontakt-Bias in der Führung

Jede Führungskraft wünscht sich selbständige Mitarbeiter! Das klingt auf Anhieb logisch und für beide Seiten nachvollziehbar. Die Führungskraft will nicht ständig jedem jeden Handschlag erklären müssen und der Mitarbeiter ist froh und dankbar, wenn er einfach nur sein Job machen kann, ohne dass ihm permanent reingeredet wird.

Also eine tolle Sache? Ja und Nein.

Natürlich hat es Vorteile, wenn Menschen möglichst eigenständig arbeiten können, wollen und dürfen. Es wird Kreativität freigesetzt, die Motivation ist zumeist höher und es erzeugt eine höhere Identifikation mit dem Arbeitsergebnis. Die Komplexität in der Führung wird dadurch nicht geringer, sondern anders. Anstelle des Arbeitsergebnisses rückt der Mensch in den Mittelpunkt der Führung. Dies alles verbucht sich selbst verständlich auf der Habenseite eines solchen, „freiheitsliebenden“ Modells.

Es besteht jedoch auch die Gefahr, dass sich in einem derartigen Modell der Zusammenarbeit die Führungskraft und der Mitarbeiter von der Aufgabe zu sehr entfernen und nur noch eine Meta-Führung stattfindet. Damit meine ich, dass die inhaltliche Überschneidung Bezug auf das Grundgeschäft zwischen Mitarbeiter und Führungskraft so klein geworden ist, dass nur noch abstrahiert und/oder über Allgemeinheiten gesprochen wird. Auf der einen Seite schwächt dies die Wirksamkeit der Führung, was den Mitarbeiter womöglich weniger stört, als es die Führungskraft stören sollte. Der viel entscheidendere Punkt liegt doch darin: Wie kann ich als Führungskraft eigentlich den Mitarbeiter und seine Leistung beurteilen?

Fast sämtliche Informationen für eine Beurteilung stammen dann von Dritten (Kunden, Partner, Lieferanten, Kollegen). Das macht diese Informationen in Teilen möglicherweise objektiver, üblicherweise aber auch etwas vager, weil der jeweilig entsprechende Kontext fehlt.

Damit ist doch die Gefahr (und das ist der logische Bias in der Führung), dass die Beurteilung dieses Mitarbeiters etwas vorsichtiger ausfällt. Damit wird sie etwas neutraler, in dem Sinne, dass sich die Führungskraft mit ihrer eigenen Beurteilung emotional tendenziell weniger identifiziert. In einem Umfeld, das von geringen Dynamiken geprägt ist, mag es unerheblich sein – aber dort, wo es zur Sache geht, egal ob es um eine mögliche Beförderung geht, anstehender Personalabbau oder lediglich ein hart umkämpftes Budget für eine variable, leistungsbezogene Vergütung, verteilt werden muss, will und sollte man wissen, woran man ist.

Die Lösung kann für beide Seiten nur darin bestehen, die gegenseitige Sichtbarkeit zu erhöhen.

Als Führungskraft muss man regelmäßige Gespräche führen und vor allem sollten zumindest Teile dieser Gespräche eine feste Agenda aufweisen. Diese Agenda hat die Aufgabe auch präzisere und detailliertere, also inhaltliche, Gespräche zu führen und nicht nur den Puls zu messen. Es geht um eine gemeinsame Auseinandersetzung mit KPI, mit den Zielen, sprich mit der Leistung. Und das zu einem Zeitpunkt, an dem der Mitarbeiter noch eine Chance hat darauf einzuwirken und sich die Führungskraft damit nicht erst auseinandersetzt, wenn sie danach gefragt wird. (Wichtig sind auch regelmäßige Notizen zu diesen Gesprächen!!)

Als Mitarbeiter ist es sinnvoll in diesem Kontext Marketing in eigener Sache zu betreiben. Dabei geht es natürlich auch um das rechte Augenmaß. Wer die ganze Zeit nur dick aufträgt und das ganze Unternehmen in den Mailverteiler mit aufnimmt, wird möglicherweise das Gegenteil des Gewollten erreichen.

 Allerdings kann es durchaus sinnvoll sein, die eigene Führungskraft zu nutzen, um ein fertiges Arbeitsergebnis über die letzten Zentimeter der Ziellinie zu schieben. Das ist möglicherweise ein WIN-WIN-Geschäft. Die Führungskraft kann glänzen, die Führungskraft hat das Gefühl Wirkung zu entfalten, der Mitarbeiter kann glänzen und der Mitarbeiter bekommt (positive) Wahrnehmung.

Ob Mitarbeiter und Führungskraft so gut zusammenpassen, dass diese WIN-WIN-Situation tatsächlich eintritt, hängt natürlich von den jeweils handelnden Personen ab. Allerdings: wer es nicht probiert, erfährt es nicht. In diesem Sinne: nur zu!

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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