Aktuelle Herausforderungen im Firmenkundengeschäft

Es gibt unstrittig eine Anzahl an aktuellen Herausforderungen im Firmen Geschäft. Die gute Nachricht vorab: der relevante Lösungsraum um all diesen Herausforderungen zu begegnen, überlappt sich sehr stark.

Zuerst ist sicherlich die Ertragslage zu nennen, denn auf der einen Seite schmelzen Zinsüberschüsse dahin, sodass dies auch schon nicht mehr durch starkes Wachstum im Neugeschäft ausgeglichen werden kann. Auch aus diesem Grund gerät das Cross-Selling und das damit verbundene Provisionsgeschäft immer stärker in den Fokus. Da die Ertragsabhängigkeit bei deutschen Banken und Sparkassen vom Zinsgeschäft immer noch sehr stark ausgeprägt ist, denn je nach Geschäftsmodell machen etwa 75-80 % der Erträge das Zinsgeschäft aus, muss ein Rückgang im Zinsüberschuss also mit einem Wachstum mit dem Faktor 3-4 im Provisionsgeschäft ausgeglichen werden. Typischerweise bedeutet dies aber auch andere Produkte und Prozesse und bringt gegebenenfalls so auch eine Veränderung in der Kostenstruktur mit sich.

Dann ist seit vielen Jahren schon der Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt relevant; zunächst waren dies vielfach Player mit einer Wahrnehmung, die über den tatsächlichen Impact deutlich hinausging. Allerdings muss man zunehmend anerkennen, dass im Firmenkundenmarkt eine Verhaltensänderung stattfindet, teilweise auch sukzessive durch einen Generationswechsel in den Unternehmen, teilweise aber eben auch beschleunigt durch die Digitalisierungskatalyse aus der Pandemie.

Unabhängig davon, ob über diese neuen Wettbewerber komplette Kunden abspenstig gemacht werden, oder ob nur einzelne – mehr oder weniger attraktive – Produkte verloren werden, stellt sich auch daher zunehmend die Frage, wie zukünftig die Kundenschnittstelle besetzt und Loyalitätserhaltend monetarisiert werden kann.

Weitere große Herausforderungen bringt, eigentlich seit 15 Jahren, die Regulatorik mit sich. Und hierbei ist es egal, ob es um Eigenkapitalanrechnungsfragestellungen geht oder um Unsicherheiten und Handlungsbedarfen aus Gerichtsurteilen. In jedem Fall führt die Regulatorik zu einer geringeren Wirtschaftlichkeit und vor allem zu einer hohen Bindung von Managementleistung, die in dem Umfang der nicht mehr für eine Marktbearbeitung zur Verfügung steht.

Des weiteren ist die komplexe und in Kernteilen auch recht alte Technik eine große Baustelle. So sind umfangreiche Ressourcen (Geld und Personen) dauerhaft in Wartungs- und Pflegeaktivitäten gebunden und stehen für eine Weiterentwicklung und für neue Anforderungen nicht zur Verfügung. Darüber hinaus haben dieses Thema eine Komplexität erreicht, dass jede neue Anforderungen eine erhebliche Kraftanstrengung darstellt, da der stabile Betrieb natürlich nicht gefährdet werden darf und unzählige Subsysteme mit angefasst werden müssen. Auch hier lässt sich unschwer erkennen, dass die neuen Marktteilnehmer durch eine geringere eigene Komplexität, hier tendenziell Vorteile ausspielen können.

Damit ist es an der Zeit, zu der guten Nachricht zurückzukehren. Es dreht sich damit am Ende alles einzig und allein um die Schnittstelle zum Kunden, die Kundenbeziehung. Damit ist es eine Kernaufgabe einer jeden vertrieblich ausgerichteten Bankorganisationen sich Zeit für die Kunden zu nehmen. Der Handlungsschwerpunkt muss darin bestehen, die Prozessketten zu verschlanken und im Zweifel auch die eigene Wertschöpfung zu begrenzen. Der gesamte Fokus gehört auf Beratung und Verkauf; und das historische „Problem“ von Banken und Sparkassen in Deutschland liegt darin, dass im Vertrieb zu viele Prozessteile aus Produktionsprozessen liegen.

Vielleicht abschließend ein Bild:

Wir kennen alle Bekleidungsgeschäfte, wo man keinen Verkäufer oder keine Verkäuferin zu Gesicht bekommt, aber wir hören sie, weil sie mit Aufräumen oder dem Einsortieren neuer Bekleidungsstücke beschäftigt sind.

Wir wissen auch, dass wir in diesen Läden keine Beratung bekommen, sondern nur eine Hilfestellung – wenn wir darum bitten.

Wir können ungestört alles ansehen und verlassen auch unbehelligt das Geschäft, falls wir nichts gefunden oder gekauft haben.

Dann gibt es diese Geschäfte, in denen das Verkaufspersonal die Tür im Blick hat und sofort mit den potentiellen Kunden in den Kontakt geht. Klar, ganz oft will man erst einmal schauen. Aber schnell entspannt sich ein Beratungsgespräch, es werden Stücke gezeigt und es werden Vorschläge gemacht.

Die Frage ist jetzt: im welchen Geschäft hätte man jetzt gekauft?

Bei Finanzdienstleistungen kann man natürlich nicht über ein unterschiedliches Angebot kommen, denn die Produkte sind im Kern identisch, mindestens jedoch vergleichbar.

Ich will auch keinesfalls den Eindruck erwecken, die Verkäufer in dem ersten Beispiel verstecken sich hinter der anderen Arbeit, um nicht mit Kunden kommunizieren zu müssen. Im Gegenteil: mein Bild ist, dass der Ärger oder die Unannehmlichkeiten, die ein Verkäufer für ein nicht aufgeräumtes Geschäft bekommt größer sind, als die Belohnung für eine gute und anständige Beratung (oder einfach nur das gemachte Geschäft).

Es muss sich jeder nur fragen (und beantworten), was für ein Geschäft man sein will.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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