Eine Simulation der Gewinn- und Verlustrechnungsrechnung (GuV) ist oftmals sinnvoll, wenn eine Hochrechnung gemacht werden muss oder wenn eine Zielerreichung abgeschätzt werden soll. Manchmal ist es auch hilfreich, um beispielsweise verschiedene Szenarien für ein Finanzierungsgespräch mit der Bank vorzubereiten.
Auch wenn eine Planbilanz oder ein Liquiditätsplan gefragt sind, ist eine simulierte oder geplante GuV meistens unverzichtbar, zumindest dann, wenn das Geschäftsmodell des Kundenunternehmens nicht nur reines Projektgeschäft oder ein Partiehandel ist.
Bevor man mit einer Simulation beginnen kann, ist es notwendig sich über die angestrebte Detailtiefe im Klaren zu sein:
Wenn man zu kleinteilig unterwegs ist, dann sind zu viele Annahmen notwendig und man integriert unzählige mikroskopische Fehlerquellen. Gleichzeitig macht man sich sehr viel, wahrscheinlich sogar zu viel, Arbeit und das Ergebnis wirkt präziser, als es tatsächlich ist. Es entsteht eine Illusion von Sicherheit und Genauigkeit.
Ist man hingegen zu grob unterwegs, dann vernachlässigt man wichtige Reagibilitäten in Aufwand und Ertrag. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass man sich nicht intensiv genug mit den Daten, der Planung bzw. den Szenarien auseinandergesetzt hat. Die Fehlerquelle ist dann der Schuss ins Blaue.
Meiner Meinung nach bietet das „Variatorkonzept“ einen goldenen Mittelweg.
Der Variator stammt aus der Kosten- und Leistungsrechnung. Er dient dazu, eine Kostenstelle und/oder eine Kostenart in Fixkosten und variable Kosten zu trennen. Der Wert liegt zwischen 0 und 10. Ein Wert von 0 bedeutet, dass diese Kosten zu 100% Fixkosten sind. Ein Wert von 10 bedeutet dementsprechend, dass diese Kosten zu 100% variable Kosten sind. Die Zwischenwerte sind selbst verständlich interpoliert.
In der Folge werden nun alle Positionen der GuV angeschaut und es wird ein geeigneter Wert für einen Variator für jede einzelne Position festgelegt. Sofern in einzelnen Positionen Aufwände mit Kündigungsfristen enthalten sind, macht es unter Umständen Sinn, wenn eine Betrachtung über eine einzelne Periode hinaus angestrebt wird, für die Folgeperioden einen anderen (höheren) Variator anzusetzen.
Sofern in einzelnen Positionen auch Marktpreisrisiken enthalten sind, so ist zusätzlich zum Variator auch ein Multiplikator für die erwartete Preisentwicklung zu berücksichtigen (zum Beispiel beim Wareneinsatz oder bei Wechselkursen). Vermutlich ist es einfacher, wenn entsprechende Aufwandspositionen aufgeteilt werden, aber dies ist lediglich eine Frage der Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Modells.
Ebenfalls sind gegebenenfalls Faktoren für zu erwartende Preissteigerungen vorzusehen, beispielsweise für Lohnkosten; dies wird umso wichtiger, je weiter in die Zukunft eine Szenariorechnung oder eine Planrechnung erfolgen soll.
Im Ergebnis steht nun ein Modell zur Verfügung, das reagibel auf den Unternehmensumsatz die Aufwandsentwicklung ableiten kann – und damit auch das Unternehmensergebnis.
Wenn in einem allerersten Test, das Modell die Entwicklung der Vorperiode auf die aktuelle Periode erklären kann, dann ist es schon mal nicht gänzlich falsch und hat einen wichtigen Vertrauenstest bestanden. Wie gut die einzelnen Annahmen zu den Variatoren sind, wird erst der Einsatz des Modells (und seine Ergebnisse) zeigen.
Aber in Modellen wie in der Datenverarbeitung gilt: Shit in – shit out!
Anmerkung: Sonderfaktoren und Einmalaufwände müssen natürlich außerhalb des Modells bzw. manuell mitgedacht und im Ergebnis entsprechend angepasst werden. Das gilt sowohl für das Herausrechnen in der Ausgangsbasis, wie selbstverständlich auch für ein geplantes hereinnehmen in dem Szenario bzw. in den Plan.
Vertriebsmanagement 
Hallo Thies. Hier bin ich ausnahmsweise nicht deiner Meinung. Die „Variatoren“ für jede Position separat zu definieren führt zu einem nicht mehr zu interpretierenden Datenmatsch. Im schlimmsten Fall ist das sogar beabsichtigt. Ich würde einen anderen Ansatz bevorzugen: Zahlen so darstellen, wie sie sind, Vorperiode zeigen, Vorjahresperiode zeigen, Sondereffekte benennen und dann Alternativszenarien rechnen, die auf nachvollziehbaren Annahmen beruhen. Ich glaube, dass man so einen Unternehmensfremden am besten in die eigenen Gedanken „hineinholen“ kann- to be discussed.
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Hallo Robert, danke für Deinen Kommentar!
Vielfach bereiten sich Kunden auf einen Banktermin mit einer Investitionsplanung und einem Liquiditätsplan vor. Bei Großinvestitionen wird gern auch mal eine Planbilanz verlangt, um die Auswirkungen sichtbar zu machen. Die Gewinnentwicklung wird mit breitem Daumen gern auch mal fortgeschrieben. Wir kennen das als Hockey-Stick… 😉
In einem Industrie- oder Handelsunternehmen ist der Umsatz deutlich variabler als die P&L einer Bank. Was heute mehr gefragt ist, als in der Vergangenheit, ist die Fähigkeit das Geschäftsmodell des Unternehmens auch modellhaft erläutern zu können.
Es reicht nicht zu sagen, die Personalkosten sind Fix und wir machen 30% Rohertrag vom Umsatz. Es geht darum einen Stresstest für die GuV zu machen und die Möglichkeiten (und Grenzen) des Managements des Unternehmens sichtbar zu machen.
Natürlich ist es immer ein Spagat zwischen „genau genug“ und „Wald vor lauter Bäumen“ (bzw. „Nebelkerzen“).
Ich würde auch nicht soweit gehen, dass ich auf Ebene einzelner Aufwandskonten Variatoren festlege, sondern – wie geschrieben – auf Ebene der einzelnen GuV-Positionen. So kann ich die GuV in eine umsatzabhängige Funktion überführen und die Diskussion über Szenarien leitet sich aus dem Umsatz/der Geschäftsentwicklung ab.
Selbstverständlich muss ich dabei auch bekannte Sondereffekte berücksichtigen – und dies dann über eine Anpassung und nicht über einen Variator.
Die Ist-Zahlen bleiben selbstverständlich wie sie sind und sind die Basis für eine Planung und auch der Ausgangspunkt für das Modell, aber eine Aussagekraft der Vorperioden für die Zukunft muss in der aktuellen Phase ersteinmal durch das Geschäftsmodell bewiesen werden.
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