Herausforderungen im Geschäftsmodell der Zukunft

Nach Auffassung von Branchenvertretern bleibt die wesentliche Herausforderung in den kommenden Jahren eine weiter zunehmende Regulatorik. Fachkräftemangel, Innovationsgeschwindigkeit, Wettbewerbsdruck und der Branchentrend zu Plattform-Geschäftsmodellen sind ebenfalls Herausforderungen, aber in deutlich geringerer Relevanz.[1]

Regionalinstitute sind – wie der Name bereits impliziert – Banken mit einem regional begrenzten Wirkungskreis und damit in ihrem Wachstum an die bestehende Region gebunden und gleichzeitig in ihrer Größe mittelständisch geprägt. Diese mittelständische Größenordnung macht es regelmäßig schwer, sich für eine Preis- und Kostenführerschaft zu qualifizieren. Im Kontext eines intensiven Wettbewerbs und von Plattform-Geschäftsmodellen wird es zwingend, sich auf die Kundenbeziehung und die Qualität der Beratung bzw. des Verkaufs zu fokussieren. Kooperationen gewinnen an Stellenwert, um wettbewerbsfähige Produkte von Partnern anbieten zu können – im Gegenzug wird das eigene Angebot auf einen leistungsfähigen Kern begrenzt bzw. zurückgestutzt.

„Kurzum: Es geht darum die Kundenbeziehungen zu monetarisieren. Dies gelingt nur, indem für den Kunden sichtbare Mehrwerte (Nutzen) und ein entsprechendes Kundenerlebnis geschaffen wird. Hierzu zählen insbesondere proaktive Beratungsleistungen, die sich auf die Lebenssituation des Kunden beziehen – bzw. im gewerblichen Geschäft sich gedanklich auch im Geschäftsmodell und der Sphäre des Kunden bewegen. Aktuelle Themen und Herausforderungen des Kunden müssen erkannt und vorweg genommen werden“.[2]

Der Vollständigkeit halber muss erwähnt werden, dass das Internet einen erheblichen Katalysator für die Entwicklung in den Märkten bildet. Die Transparenz über verschiedene Anbieter und/oder Nachfrager von Leistungen hat ganz erheblich zugenommen, und auch kleinere Unternehmen haben hierdurch die Möglichkeit mit vergleichbar geringem Aufwand internationale Reichweite zu erzielen. Der Kampf um den Kunden wird dadurch härter und gleichzeitig entsteht so verstärkt die Notwendigkeit, sich durch besonders gute Beratung und individuelle, passgenaue Angebote vom Wettbewerb abzugrenzen.[3]

Die besondere Herausforderung für Banken und Sparkassen liegt darin, sich nicht in Planung und Konzepten zu verlieren, sondern laufend in vielen Iterationen das Angebot und die Leistungsfähigkeit anzupassen.

Die aufgeführten Rahmenbedingungen und Trends führen somit in den Geschäftsmodellen der Zukunft zu drei wesentlichen Werttreibern[4]:

• Die notwendige Fokussierung auf den Kunden (Kundenorientierung) macht eine Planung und Steuerung des Wertes der einzelnen Kundenbeziehungen unverzichtbar. Eine Kundensegmentierung unterstützt den zukunftsgerichteten Einsatz der Ressourcen des Vertriebes (und damit auch der gesamten Organisation); ein CLV-Ansatz (Customer-Lifetime-Value) bietet eine barwertige Perspektive auf die gesamten erwarteten Erträge aus einer Geschäftsbeziehung und unterstützt so ein Handeln, welches auch über die aktuelle Erfolgsperiode hinaus wirkt.
• Der harte Wettbewerb zwingt dazu, sich auf seine Kernkompetenzen zu beschränken, weil man nur in diesem Bereich wirklich wettbewerbsfähig anbieten kann.
• Dies führt unmittelbar zu dem dritten Werttreiber, denn die Beschränkung auf Kernkompetenzen führt im Regelfall dazu, dass bestimmte Leistungslücken entstehen werden und entstehen müssen. Hierfür ist ein geeignetes (kollaboratives) Netzwerk an Partnern zu schaffen, die mit ihren Kernkompetenzen die eigenen Lücken kompetent und sinnvoll ergänzen bzw. schließen.

„Um Erfolg zu haben, müssen Unternehmen lernen, wie sie neue Werte erkennen, entwickeln und anbieten können. Sie müssen ein kognitives Verständnis ihrer Kunden entwickeln, branchenspezifische Kernkompetenzen aufbauen und Partnerschaften eingehen, die weitere entscheidende Kompetenzen einbringen. Erst eine solche ganzheitliche Marketingphilosophie versetzt ein Unternehmen in die Lage, überlegene Marktangebote zu entwickeln.“ (Philip Kotler, Professor Kellog School of Management[5])

Es erschließt sich unmittelbar, dass diese notwendigen Anpassungen und Veränderungen gleichfalls eine Anpassung und Veränderung in der Mitarbeiterführung und in der Vertriebssteuerung bedingen.

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[1] Vgl. Zillmann, S. 10f.

[2] Lesch, 2020, S. 40f.

[3] Vgl. Kotler, S. 36f.

[4] Vgl. Kotler, S. 47

[5] Kotler, S. 214

Literatur

Kotler, Philip et al (2002): Marketing der Zukunft. Mit Sense und Response zu mehr Wachstum und Gewinn. Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main

Lesch, Thies (2020): Vertriebsmanagement 2020/2021. Firmenkundengeschäft in Banken und Sparkassen. Tredition GmbH, Hamburg.

Zillmann, Mario (2020): Digital Outlook 2025: Financial Services. Strategien von Banken & Versicherungen für Ihren Weg in eine digitale Zukunft. Lündendonk & Hossenfelder GmbH, Mindelheim. URL: https://www.luenendonk.de/produkte/studien-publikationen/luenendonk-studie-2020-digital-outlook-2025-financial-services/