CSR: Relevanz von Beiräten in der Stakeholder-Kommunikation

CSR (Corporate Social Responsibility) umfasst quasi sämtliche Unternehmensbereiche:

Management und Governance, Personal, Umweltmanagement, Beschaffung und Lieferketten, Logistik und Mobilität, IT und Datenverarbeitung, Forschung und Entwicklung, Kommunikation

Das Konzept der CSR erfordert eben auch eine andere und intensivierte Kommunikation mit den Stakeholdern. Dies wird sowohl aus dem „S“ in CSR deutlich, wie auch aus den regulatorischen Anforderungen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung. Schließlich geht es nicht um eine formalistische Berichtspflicht, sondern um eine (in bestimmten Rahmen standardisierte) Informationspflicht, die der Regulator grundsätzlich für die Stakeholder als relevant erachtet.

Eine Möglichkeit die Stakeholder einzubinden – auch über reine Kommunikation hinaus – sind Beiräte. Dieses Format lässt sich institutionalisieren, in eine Governancestruktur einbinden und – aus Unternehmenssicht attraktiv – in der Größe so gestalten, dass auch tiefgehende Interaktion möglich ist; d.h. es werden geeignete, stellvertretende und repräsentative Stakeholder(vertreter) gesucht oder gewählt und mit ihnen erfolgt dann in gewisser Weise stellvertretend der Stakeholderdialog des Unternehmens. Geringere Komplexität, fehlende Anonymität, stabiler Personenkreis, Nutzung als Soundingboard sind nur einige der möglichen Vorteile aus Unternehmenssicht.

Es gibt (inspiriert von Spitzek und Hansen, 2010) grundsätzlich vier Ausgestaltungsmöglichkeiten für eine Stakeholdereinbindung durch Beiräte, abgeschichtet in den Dimensionen Einfluß (hoch/niedrig) und Einbindungstiefe (hoch/niedrig).

In der Realität werden sich vermutlich die wenigsten Beiräte eindeutig in eine Schublade sortieren lassen und es wird viele Mischformen geben; dennoch kann dieses Schaubild einer Standortbestimmung dienen. Sowohl für die etwaige Einführung von Beiräten – als auch für eine Weiterentwicklung bestehender Beiräte.

(Anm. wegen der Ähnlichkeit: Zusammenarbeit bezieht sich auf die operative Zusammenarbeit mit starkem Gegenwartsfokus; die Kollaboration meint die Parallelisierung von Interessen und Prozessen im Rahmen der strategischen Partnerschaft, eher mit einer zukünftigen bzw. langfristigen Perspektive)

Quelle: Spitzeck, Heiko und Hansen, Erik G (2010):  Stakeholder Governance: How Stakeholders Influence Corporate Decision Making. Corporate Governance: International Journal of Business in Society ,Vol. 10, No. 4, pp. 378-391. 2010.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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