Der erste Schritt einer umfassenden und systematischen Marktbearbeitung ist die Analyse sämtlicher Informationen zu den Kunden und den Kundenbeziehungen (=Kundenanalyse). Hierbei werden die Informationen über Kunden und Kundengruppen gesammelt, geordnet, verdichtet und ausgewertet.
Diese Kundenanalyse ist die Informationsgrundlage und damit auch die Entscheidungsgrundlage wie man sich als Unternehmen gegenüber seinen Kunden positioniert. Es treffen zwei Ressourcensichten aufeinander:
Zuerst die Ressource Kunde, die für das Unternehmen äußerst knapp und wertvoll ist. Sie muss bearbeitet, ausgebeutet, gepflegt, geschützt, erweitert und gesichert werden.
Die andere Ressource ist der Vertrieb. Diese Ressource umfasst Mitarbeiterkapazitäten, Lieferkapazitäten, Projektmanagementkapazitäten und vieles andere was in der Schnittstelle zur Ressource Kunde relevant ist.
Die Kundenanalyse ist damit das Bindeglied zwischen diesen beiden Ressourcen und dient der Optimierung, d.h. der Maximierung des erzielbaren Outputs mit (kurzfristig) gegebenen Ressourcen.
Aus der Kundenanalyse folgt zunächst die Ermittlung der Bedeutung des Kunden. Um die Bedeutung des Kunden zu ermitteln gibt es eine Vielzahl an Werkzeugen, auf die nachfolgenden nicht im Detail eingegangen werden soll. Kurz: man wird viele Entscheidungen treffen müssen, nach welchen Kriterien die Kundenbedeutung zu messen ist. Es stellen sich Fragen, wie beispielsweise:
- Messe ich den absoluten Ertrag eines Kunden, oder die Rendite?
- Wie erfasse ich den Werteverzehr in meinem Unternehmen durch die Kundenbeziehung? Vereinfacht: stelle ich eine Vollkostenrechnung an oder eine Teilkostenrechnung?
- Greife ich auf gemachte Geschäfte zurück oder berücksichtige ich erwartete Geschäfte in der Zukunft?
- Stelle ich auf Bestandsgrößen ab, oder lege ich Veränderungsgrößen, wie zum Beispiel eine Wachstumsrate, zu Grunde?
- Gelten Stichtagswerte, Periodenwerte oder Durchschnittswerte?
Die Verwendung von historischen Daten hat den großen Vorteil, dass diese Daten vergleichsweise einfach zu bekommen sind und dass sie in ihrer Ausprägung unstrittig sind. Der große Nachteil besteht jedoch darin, dass das Ergebnis der Analyse dann tendenziell dazu führen wird, den Status-Quo zu bestätigen (= die großen Kunden sind die wichtigen = Fokus auf Besandskunden). Aus diesem Grund setzt sich seit einigen Jahren zunehmend eine Potenzialorientierung durch – in der Definition von Potenzialen und bei der möglichst objektiven Ermittlung dieser Potenziale liegt die Herausforderung! Der Lohn besteht idealerweise darin, auch mögliche Handlungsbedarfe in (zu) schwach ausgeprägten Kundenbeziehungen und bewertete Zielkundenpotenziale zu erhalten.
Manchmal ist es hilfreich verschiedene Dimensionen zu berücksichtigen, zum Beispiel durch Gewichtung. Auf diese Weise kann erreicht werden das die jeweiligen Schwächen einer Vorgehensweise etwas abgemildert werden. Auf der anderen Seite muss klar sein, dass je mehr Faktoren berücksichtigt werden und je komplexer die Kennzahlenstruktur wird, desto durchschnittlicher werden die Ergebnisse aus Sicht der Kundenbedeutung. Am Ende muss man einen Tod sterben und sich für eine – vergleichsweise einfache – Vorgehensweise entscheiden und darauf verbindlich festlegen.
Verbindlich bedeutet in diesem Kontext, die Ergebnisse aus der Kundenanalyse zu akzeptieren, die jeweiligen Schlussfolgerungen zu ziehen und die Konsequenzen umzusetzen.
Diese Analyse mündet in verschiedenen sinnvollen Folgeschritten. So ist der erste und naheliegendste Schritt die Herleitung einer Kundensegmentierung, die sich logisch widerspruchsfrei an die Kundenanalyse bzw. die Kundenbedeutung anschließt. Das Ergebnis ist also eine Einteilung des Kundenportfolios in verschiedene Kundenklassen oder Kundensegmente. In diese Einteilung fließt die Bedeutung, der Stellenwert des Kunden ein. Typische Begriffe sind hier: A-, B-, C-Kunden und natürlich Topkunden oder Key-Accounts. Aber auch der erforderliche Kundenzugang und Betreuungsansatz sollten (müssen) in der Kundensegmentierung berücksichtigt werden. Die Kundensegmentierung wird damit zum Hilfsmittel ein bestehendes Kundenportfolio zu strukturieren und handhabbar zu machen. Und gleichsam der Portfoliotheorie folgend kann man gezielt beginnen, das Kundenportfolio zu gestalten.
Als Teil der Kundenanalyse (oder in einem dem nachfolgenden Schritt) wird regelmäßig eine Wertvernichter-Analyse durchgeführt. In manchen Unternehmen wird sie auch als Wertbringer-Analyse bezeichnet. Das Prinzip ist das gleiche: es geht darum, die Kunden zu identifizieren und zu bestimmen, mit denen das Unternehmen Geld verdient und mit denen das Unternehmen Geld verliert.
Aus der Kombination von Kundensegment und Wertevernichter-Analyse lässt sich relativ einfach eine standardisierte Kundenstrategie für einen großen Teil des Kundenportfolios ableiten.
Die Kunst der Umsetzung liegt darin, sowohl konsequent zu sein, als auch mit Augenmaß und gesundem Menschenverstand zu agieren.
Vertriebsmanagement 