Einwegpfand und Vertriebssteuerung

Wir erinnern uns noch gut an unseren Pfand-Minister Trittin, der uns zum 1.1.2003 den Einwegpfand beschert hat. Begründung und Auslöser war die gesunkene Mehrwegquote bei Flaschen, aber auch die Verunreinigung der Umwelt durch weggeworfene und liegen gelassene Dosen und Flaschen wurden als Argument mit angeführt. Auch erinnern wir uns gut an die anfänglichen Schwierigkeiten, als nur der ursprüngliche Verkäufer die jeweils bei ihm gekauften Dosen und Flaschen (gegen Quittung) zurückgenommen hat. Bis heute begleitet uns die merkwürdige Abgrenzung zwischen Fruchtsaft, Fruchtlimonade und aromatisiertes Wasser. (Wobei der Fruchtsaft pfandfrei ist.)

Die 25 Cent Einwegpfand haben am Anfang dazu geführt, dass alle Einwegprodukte unter Druck geraten sind. Eine Zeitlang wurde beispielsweise Dosenbier zu förmlichen Kampfkonditionen angeboten, weil bereits abgeschriebene (Abfüll-)Maschinen von der Stilllegung bedroht waren. Mit dem bundesweiten Einwegpfandsystem ab dem 1.10.2003 setzte langsam eine Gewöhnung und Normalisierung ein.

Problematisch ist, dass der Verbraucher „Pfand“ und „Rückgabe im Handel“ mit „Recycling“ und „Mehrweg“ gleichsetzt. In der Folge ist die Mehrwegquote heute noch weiter gesunken und der Einwegpfand hat sein erklärtes Ziel überhaupt nicht erreicht. Ein Teilerfolg bleibt: es wird fast nichts mehr wild entsorgt, weil die Höhe des Pfandes ausreichend zu Mitnahme anreizt. Vermutlich hätte eine Einwegsteuer als einseitige Verteuerung zu Lasten von Einwegverpackungen eine bessere Wirkung erzielt – hier wäre aber die Definition welche Art von Verpackung erfasst sind schwierig (kreative Flaschenvermeidung) – und nur noch ein Einwegpfand oben drauf würde dann auch wieder den Einsammeleffekt zu Gunsten der Umwelt entfalten. Dies hat man sich wohl nicht getraut oder für nicht durchsetzbar gehalten.

 Was hat das jetzt mit Vertriebssteuerung zu tun?

Ganz einfach: Wir sehen, dass (vergleichsweise) kleine Änderungen an Preisen oder Nebenbedingungen eine große Wirkung entfalten können. Wir sehen aber auch, dass wir am Anfang – bevor die Steuerung aufgesetzt wird – alle möglichen Szenarien zu Ende denken müssen. (Wobei beim Einwegpfand bereits die Vorerfahrungen aus Schweden haben erahnen lassen, was auch in Deutschland passieren wird.)

Wenn für den Vertrieb Anreize geschaffen werden sollen, bestimmte Produkte zu verkaufen oder Maßnahmen zu unterstützen, dann müssen die Ziele konkret und attraktiv sein – und sich idealerweise in Preise bzw. in Pricingverhalten übersetzen lassen.

Oftmals orientiert sich eine Ergebnisabbildung im Vertrieb 1:1 an der GuV-Auswirkung für die Bank oder Sparkasse – sowohl, weil dies am einfachsten (herzuleiten und zu erklären) ist, als auch, weil sich so die Kette aus Ursache und Wirkung am stringentesten beschreiben lässt. Teilweise werden auch kalkulatorische Kosten in die Vertriebssteuerung einbezogen, zum Beispiel die Eigenkapitalkosten. Hierdurch wird ein Mindestgewinnanspruch als Kostengröße ausgedrückt und gleichzeitig zahlen so Produkte ohne Eigenkapitalnutzung (Dienstleistungen, „Cross-Selling“,…) überproportional auf die Zielerreichung (Wertbeitrag oder „Übergewinn“) ein.

Jedoch greift kaum eine Bank oder Sparkasse derart in die Verrechnungspreise ein, dass dort eine echte Umsteuerung stattfindet. Statt dessen wird vielfach mit separaten Volumen- oder Stückzielen gearbeitet. Solange daneben jedoch ein Ertragsziel oder Überschußziel besteht, sind in der Praxis alle anderen quantitativen Ziele nur Nebenkriegsschauplätze.

Beispiel: Sichteinlagen und Termineinlagen. Im Regelfall wird dem Kundenbetreuer bei Sichteinlagen ein Einstand von „0“ gezeigt, so dass er bei einer Außenverzinsung von „0“ keine Nachteile erleidet. Das führt dazu, dass der Kundenbetreuer das Produkt der Sichteinlagen ignoriert. Er wird aktiv keine Akquisitionsbemühungen anstellen, er wird aber auch nicht versuchen die bestehenden Kontokorrentbestände abzudrängen.

Für Termineinlagen, z.B. Monatsgeld oder Jahresgeld, wird es in jedem Institut ein Preistableau geben, dass dem Kundenbetreuer auf Basis der aktuellen Kapitalmarktkonditionen eine Marge ermöglicht (d.h. Einstandssatz oberhalb von Kundensatz, Kundensatz aber positiv). Niemand berücksichtigt aber den negativen Einlagenzins von bis zu 0,50% (=Verwahrentgelt) den die Bank oder Sparkasse auf Ihre überschüssigen Sichteinlagen (=EZB-Guthaben) entrichten muss. Das Institut hätte also einen Vorteil davon, wenn Sichteinlagen in Termineinlagen umgeschichtet werden könnten und somit für die LCR (als HQLA) positiv wirken und die Kreditvergabe unterstützen.

Man könnte jetzt also für gewünschte Produkte – der Logik von Opportunitätskosten folgend – die Einstandssätze erhöhen (in dem Beispiel also für das Passivgeschäft) und so für den Betreuer die Attraktivität der Zielprodukte erhöhen (und/oder den Preisspielraum für den Betreuer erweitern). Alternativ könnte man einen ähnlichen Effekt erzielen, wenn für die verkauften Zielprodukte Bonis auf die erzielte Marge für den Betreuer angerechnet werden. Das dürfte ebenfalls einen positiven Effekt haben, der aufgrund der fehlenden Preisspielräume im Vergleich zum ersten Ansatz in Gänze jedoch etwas geringer ausfallen dürfte. 

In beiden Fällen entfernt sich die Vertriebssteuerung jedoch von der GuV – und das ist gut so, denn nur so werden strategische Akzente auch gegen einen Markttrend gesetzt bzw. eine aktive Umsteuerung im Produktportfolio befeuert. Der Anreiz besteht in der Differenzierung – und in der Einfachheit. Keine zusätzlichen KPI, sondern schlicht eine andere Gewichtung – also eine quasi natürliche Priorisierung.

Der Blick zurück auf den Einwegpfand lehrt, gesetzte Steuerungsimpulse zu Ende zu denken – und auch eine „Gewöhnung“ und eine kreative Weiterentwicklung/Interpretation von vornherein einzupreisen.