Vertriebansätze aus der Jahresabschlußanalyse

Die eingeführte Funktionstrennung zwischen Vertrieb (Markt) und Risiko (Marktfolge), die mit der Einführung der MaK, der Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft, begründet wurde und heute in den MaRisk (BA) (=Mindestanforderungen an das Risikomanagement (BA)) fortgeführt werden, hat aus Sicht des Entscheidungsverhaltens und auch damit des Kreditrisikos Vorteile generiert, da ein bestehender Interessenkonflikt organisatorisch bis in die Geschäftsleitung hinein aufgespalten – und damit gelöst – wurde.

Auf der anderen Seite hat diese Funktionstrennung auch zu einer erhöhten Komplexität und damit auch zu teilweisen Ineffizienzen und höheren Kosten geführt. So muss das Wissen über den Kunden an mehreren Stellen als bisher vorgehalten, aufgebaut und synchronisiert werden. Daneben gibt es verschiedene Übergabepunkte im Prozess, für die Verantwortungen und notwendige Informationen zu definieren und zu dokumentieren sind.

Die Jahresabschlussanalyse erfolgt naturgemäß in der Marktfolge, da sie nicht nur relevant für potentielles Kreditneugeschäft ist, sondern auch regelmäßig der Erfüllung der Offenlegungspflichten nach Paragraf 18 KWG dient.

Das führt dazu, dass es regulatorisch für den Markt oftmals nicht mehr relevant ist, sich mit dem Jahresabschluss eines Kunden zu befassen. Der Jahresabschluss ist dadurch für den Markt zumeist nur noch eine optionale Informationsquelle, die wohl umso weniger genutzt wird, desto besser man den Kunden zu kennen glaubt.

Damit bleibt eine wichtige Informationsquelle im Alltag häufig deutlich unter ihrem Potenzial. Aus dem persönlichen Gespräch mit dem Unternehmer lassen sich viele vertriebliche Themen und Impulse ableiten, jedoch sind dies alles Themen, die von dem Unternehmer selbst stammen (direkt oder indirekt). Bei dem Jahresabschluss arbeitet jedoch ein Steuerberater und/oder ein Wirtschaftsprüfer mit – hier sind also andere Personen aber auch andere Regularien beteiligt und zu beachten.

Aus dem Jahresabschluss erkenne ich (beispielhafte Aufzählung, nicht abschließend) Anzahlungen, Garantieverpflichtungen, Leasingsverhältnisse, Wechselkursverluste, Forderungslaufzeiten, Zinsaufwendungen/-erträge, Pensionsrückstellungen, usw.

Welche dieser Themen schneidet der Unternehmer, der über Wachstum und Zukunftspläne spricht, von sich aus an? Wahrscheinlich höchstens eines oder zwei davon.

Es ist also absolut sinnvoll sich systematisch mit dem Jahresabschluss eines Kundenunternehmens aus vertrieblicher Perspektive zu befassen. Damit dies auch tatsächlich erfolgt, muss es institutionalisiert und in den Prozessen einer Bank oder Sparkasse verankert werden. Ein sinnvoller Zeitpunkt ist sicherlich die Verbindung zu einer Beschlussvorlage. Ein wichtiger Teil der Beschlussvorlage befasst sich mit der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens, für das der Kredit beschlossen werden soll, und in diesem Zusammenhang wird der Jahresabschluss in die Hand genommen und durchgearbeitet. Ein strukturiertes Format führt den Bearbeiter dann gezielt zu den relevanten Punkten und unterstützt den so dabei, die Potenziale und Gesprächsthemen umfassend aufzuarbeiten und zu dokumentieren.

Ob die Analyse eines Jahresabschlusses auf vertriebliche Potenziale durch die Marktfolge oder durch den Markt, den Firmenkundenberater selbst erfolgt, ist nahezu Geschmackssache. Für beide Varianten gibt es starke Gründe.

Wenn ich Effizienz betone, dann müsste ich mich für die Bearbeitung einer Marktfolge entscheiden, weil dort die Erstbefassung mit dem Jahresabschluss stattfindet und bereits das Wissen über die wirtschaftlichen Verhältnisse des Kunden im Aufbau befindlich ist.

Wenn ich jedoch möchte, dass sich Markt und Marktfolge auf Augenhöhe über eine Kreditrisikoeinschätzung auseinandersetzen können, dann kommt der Markt auch nicht um eine umfangreiche Befassung mit dem Jahresabschluss umhin. Zusätzlich wird dann vermutlich die Motivation im Markt höher sein, die identifizierten Potenziale auch umzusetzen, als wenn man ein Formular von der Seite auf den Schreibtisch gelegt bekommt – schlicht, weil es dann um die Umsetzung eines eigenen Erkenntnisgewinns geht.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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