Vertriebsmanagement in Banken und Sparkassen: Vertriebsunterstützung oder Vertriebssteuerung?

(C) Thies Lesch, 2017

Anders als im Standardgeschäft (Privatkunden und Geschäfts-/Gewerbekunden), wo der Vertrieb eine stark auf Umsetzung ausgeprägte Aufgabenstellung hat, ist es im Individualgeschäft (Private Banking und Firmen-/Unternehmenskunden) deutlich anspruchsvoller, eine wertstiftende Positionierung für das Vertriebsmanagement herauszuarbeiten. Die Herausforderungen liegen nicht nur in den komplexeren Kundenstrukturen bzw. Kundenverbünden, die in Hinblick auf Datenqualität schwerer sauber zu halten sind aber auch in Gänze schwerer strukturiert auszuwerten (und zu analysieren) sind, sondern auch – getrieben durch die anspruchsvolleren Kundenbedürfnisse – in der unterschiedlichen Arbeitsweise des Vertriebes.

Der Vertrieb beansprucht und benötigt im Individualgeschäft deutlich höhere Freiheitsgrade als im Standardgeschäft. Diese Freiheitsgrade erstrecken sich sowohl auf die Auswahl der angebotenen Produkte bzw. Produkteigenschaften und -merkmale, als auch in der Potenzialerkennung und Ansprache der Kunden.

Produktinduzierte Kampagnen führen erfahrungsgemäß im Individualgeschäft zu einer niedrigeren Erfolgsquote, als im Standardgeschäft bei vergleichbar intensiver Datenanalyse und Vorbereitung.

Im Individualgeschäft wird eine gute Vorbereitung für eine Vertriebsaktion nur dann gelingen, wenn ein Mensch mit expliziter Kenntnis des Kunden (also der Betreuer) in eben diese Vorbereitung mit eingebunden ist. Dies führt zu einem etwas ausgeglichenen „Kräfteverhältnis“ zwischen Gesteuerten und den Steuerern. Aufgrund der Informationsasymmetrie kann die Vertriebssteuerung bzw. das Segmentmanagement im (Individual-)Firmenkundengeschäft nur die Mitarbeiter steuern, die sich auch steuern lassen wollen.

Somit wird die Akzeptanz des Vertriebsmanagement im Firmenkundengeschäft zu einem besonders kritischen Erfolgsfaktor.

Um die Akzeptanz zu stärken, muss es Vertriebsmanagement Aufgabenfelder und Themen besetzen, die jeweils auf eines oder mehrere der folgenden drei Säulen einzahlen:

  • hoheitliche Aufgaben
  • Vertriebssteuerung
  • Vertriebsunterstützung

„Hoheitliche Aufgaben“ sind Zuständigkeiten, die von einer höheren Instanz an das Vertriebsmanagement delegiert sind. Aus diesen Aufgaben werden Entscheidungsbefugnisse und Kompetenzen abgeleitet und gleichzeitig wird das Vertriebsmanagement damit fest auf der Landkarte (Perspektive: Organigramm, schriftlich fixierte Ordnung) in der Bank oder Sparkasse verankert.

Vertriebssteuerung, bzw. das Segmentmanagement, ist das eigentliche Kernfeld des Vertriebsmanagements. Als groben Überblick, lässt sich konstatieren, dass die Vertriebssteuerung sich in drei große Handlungsfelder einteilen lässt. Dies sind im Einzelnen:

  • Reduktion von Kosten, das heißt den Vertrieb billiger zu machen
  • Steigerung von Erträgen, das heißt mehr zu verkaufen
  • Steigerung der Vertriebsqualität, das heißt die vorhandenen Ressourcen besser und effizienter zu nutzen (vereinfacht: die Hit-Ratio zu steigern und/oder mehr erfolgreiches Cross Sell zu betreiben)

Vertriebsunterstützung sind all die Themen und Aufgaben, durch die ein Vertriebsmitarbeiter, ein Kundenbetreuer Unterstützung und Entlastung in seinem Tagesgeschäft erfährt. Über die vertriebsunterstützenden Tätigkeiten kann das Vertriebsmanagement operative und empathische Nähe zum Vertrieb erzeugen, bis zu einer gewissen Grenze auch die Akzeptanz stärken oder unterstützen.

Dieser Dreiklang es wichtig, um das Vertriebsmanagement sowohl mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten als auch gleichzeitig die vertriebliche Ausrichtung in den Vordergrund zu stellen. Ein ausschließlich auf Steuerung ausgerichtetes Vertriebsmanagement wird von dem Vertrieb als verlängerter Arm der Finanzabteilung bzw. der Banksteuerung wahrgenommen, und nicht als ureigenes Werkzeug des Vertriebes. Gleichzeitig muss es im Vertrieb jemanden geben, der (auch) unbequeme Wahrheiten ansprechen kann, ohne dass es als Belehrung oder Schlaumeierei empfunden wird. Es geht in der Vertriebssteuerung (idealerweise) nicht um richtig oder falsch, sondern um die kontinuierliche Verbesserung und Optimierung (und Aktivierung) – insofern ist die konstruktive Grundhaltung aller Beteiligten entscheidend.

Eine wichtige Aufgabe für das Vertriebsmanagement im Firmenkundengeschäft ist die Verantwortung für den Vertriebsprozess zu reklamieren. Je nach Ausgestaltung kann diese Aufgabe in alle drei Säulen einzahlen. Es ist in jedem Fall eine hoheitliche Aufgabe. Über die Definition von Messpunkten im Vertriebsprozess kann eine Steuerung aufgebaut werden, die sich an den Aktivitäten der einzelnen Betreuer orientiert. Dies zahlt somit auf die zweite Säule ein, ohne notwendige Freiheitsgrade der Berater zu beschneiden. Letztlich mag es auch Prozessschritte in einem Vertriebsprozess geben, in dem das Vertriebsmanagement unterstützt, um so zusätzlich auf die dritte Säule einzuzahlen.

Ebenfalls wichtig für das Vertriebsmanagement ist es, die Zuständigkeit für die Preispolitik zu reklamieren. Dies kann sich in Mindestmargen für das Kreditgeschäft niederschlagen oder aber auch in Standardpreisen und Konditionskompetenzen (für eben zulässige Abweichungen von diesen Standardpreisen) für weitere Produkte/Produktfelder. Es muss nicht so sein, dass das Vertriebsmanagement die alleinige Entscheidungskompetenz über die Preispolitik innehat, aber es muss das Initiativrecht für Veränderungen haben und die entsprechenden Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse im Haus moderieren. Über Preise und Preisfindung ist ein laufender Austausch mit dem Vertrieb in der Breite nahezu garantiert.

Abschließend muss das Vertriebsmanagement sicherstellen, dass es eine permanente Nähe zum Grundgeschäft des betreuten Verantwortungsbereiches hat. Das bedeutet im Firmenkundengeschäft mit klassischem Kreditschwerpunkt, dass das Vertriebsmanagement laufend das Kreditneugeschäft im Blick hat. Das kann über ein zentrales Pipelinemanagement erfolgen, über Genehmigungsprozesse für Neugeschäft, etc. – es muss nur so zentral sein, dass das Vertriebsmanagement eingebunden wird. Damit diese Einbindung auch reibungsloser (und freiwillig) erfolgt, ist es geschickt, wenn diese mit einer Unterstützungsleistung (z.B. Vorprüfung, Beratung, etc.) für den jeweiligen Vertriebskollegen verbunden wird.

Die Antwort auf die Eingangsfrage ist also: beides – aber das Mischungsverhältnis wird immer individuell sein!

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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