Bestandteile des Führungssystems

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Führen mit System: Aufmerksamkeit auf das Führungssystem

befasste sich mit dem Führungssystem als solches und mit der Tatsache, dass keine Führung ohne System möglich ist. Genauso wie man nicht nicht-kommunizieren kann, wird aus jedem Führungsverhalten eine systemische Ableitung bei den Beteiligten und Beobachtern getroffen. Dieser Beitrag befasst sich mit den Elementen bzw. den Bestandteilen des Führungssystems.

Das Führungssystem besteht aus:

  • formellen und informellen Kommunikationsstrukturen
  • Regeln, Verhaltensstandards und Kompetenzen
  • Zielen und
  • sozialen Normen

Zu den einzelnen Bestandteilen:

Formelle und informelle Kommunikationsstrukturen

 Bei der formellen Kommunikation handelt es sich um eine betrieblich gewollte und auch notwendige Kommunikation die sich an Hierarchie, Zuständigkeiten und Prozessen ausrichtet. Sie findet organisiert statt und wird an Orte, Anlässe, Zeitpunkte oder Personen gekoppelt. Die Medien, die für diese Kommunikation genutzt werden, können hochgradig unterschiedlich sein. In Betracht kommen neben dem persönlichen Gespräch selbst verständlich auch E-Mails, Rundschreiben, Videos oder Lautsprecherdurchsagen – letztlich jedes Medium, über das schriftlich oder mündlich kommuniziert werden kann.

Die formelle Kommunikation in einem Unternehmen steht selbst verständlich in Wechselwirkung zu den sozialen Normen dieses Unternehmens. Wenn die formelle Kommunikation großen Wert auf die sukzessive Einhaltung einer Informationskette über Hierarchieebenen hinweg legt, so ist es mehr als nur wahrscheinlich, dass – auch im Umgang der Menschen miteinander – Hierarchie eine überdurchschnittlich große Rolle spielt.

Die formelle Kommunikation kann im Team durch die Führungskraft direkt gestaltet werden bzw. auch im Führungskräfteteam in einer gemeinschaftlichen und einheitlichen Art und Weise verändert werden.

Das Augenmerk bei der formellen Kommunikation, da es eine funktionale Kommunikation ist, liegt auf der Effizienz dieser Kommunikation. Die Effizienz beinhaltet somit zeitnahe Kommunikation von relevanten Informationen an die richtigen Adressaten. Unstrittig mag es über die Interpretation von zeitlicher Nähe, Relevanz oder korrektem Adressaten unterschiedliche Auffassungen zwischen Sender und Empfänger geben.

Bei der Effizienz darf jedoch nicht die soziale Dimension der Führung Arbeit außer Acht gelassen werden. Denn wenn diese formelle Kommunikation als unangemessen oder als unzureichend empfunden wird, verstärkt dies die informelle Kommunikation mit womöglich zusätzlicher Dynamik.

Unter informeller Kommunikation versteht man all die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, das kann bilateral sein, im Team, in der Abteilung oder auch übergreifend, die ungeregelt stattfindet. Damit entzieht sie sich logischerweise auch dem direkten Zugriff durch die jeweilige Führungskraft. Sowohl der kleine Dienstweg zählt zu der informellen Kommunikation, wie auch der Flurfunk, der immer dann besonders auflebt, wenn die Mitarbeiter ein Informationsdefizit erleben. In dieses Informationsdefizit wird regelmäßig nicht das Fehlen von Information hineininterpretiert, sondern das gezielte Zurückhalten von Informationen.

Gerade in Zeiten von Veränderungsprozessen oder ganz allgemein von Zeiten mit vielen Unsicherheiten auf Seiten der Mitarbeiter neigt der Flurfunk zu Hochkonjunktur. Es ist ein Zeichen von guter Führungsarbeit, wenn es ihnen gelingt den Flurfunk auf kleiner Flamme zu halten. Das gelingt dadurch, dass die Themen offen angesprochen werden, die die Mitarbeiter beschäftigen. Allein die Tatsache, dass diese Unsicherheiten thematisiert werden können führt bereits dazu, dass die Nachfrage nach Flurfunk sinkt. Und selbst die Information, dass etwas noch dauert bis es entschieden ist, so spruchreif ist oder bist es kommuniziert werden kann, ist eine Information, wenn man keine hat.

Ich halte es für einen wichtigen Hygienefaktor im Team, auch der informellen Kommunikation die notwendige Aufmerksamkeit zu schenken. Je offener der Austausch, desto klarer kann man sich sowohl als Führungskraft als auch als Team positionieren und desto kleiner sind die Ablenkungen für die Aufgaben in der Zwischenzeit auf jeden warten.

Regeln, Verhaltensstandards und Kompetenzen

 Jeder Betrieb arbeitet mit und funktioniert auf Basis von Regeln. Die Regeln können bewusst herbeigeführt sein, wie zum Beispiel durch eine Arbeitsanweisung oder eine Betriebsvereinbarung, sie können aber auch bereits vorher bestanden haben zum Beispiel durch ein Gesetz. Gesetze sind gleichzeitig auch ein Beispiel dafür dass nicht alle Regeln aus dem Unternehmen selbst herauskommen, sondern durchaus auch Regeln von außen auf das Unternehmen einwirken oder von dem Unternehmen übernommen werden müssen.

Verhaltensstandards stammen grundsätzlich zunächst einmal aus der Kindheit und der Erziehung, sowie den danach folgenden Stationen individuellen Lebens. Jedes Unternehmen hat bestimmte Angewohnheiten und manche Verhaltensstandards sind möglicherweise auch in den Status von Regeln überführt. So bin ich mir nicht sicher, ob der Wal Mart-Cheer „lediglich“ ein Verhaltensstandard ist oder ob er sogar als Regel für den Filialleiter oder für alle festgelegt ist. Aber es gibt beispielsweise Unternehmen, wo es der Standard ist, dass alle Kollegen eines Teams immer gemeinsam zu Mittag essen gehen. Die Kollegen, die sich nicht an den Standard halten, werden in der Regel nicht integriert.

Kompetenzen sind Regeln, die Entscheidungsbereiche definieren und von daher eigentlich gar nicht eigenständig erwähnenswert. Kompetenzen der wenig jedoch immer deshalb ganz gern, weil man an der Kompetenzanordnung eines Unternehmens oft auch sehr gut das in der Unternehmensleitung vorherrschende Menschenbild ablesen kann. Wenn Kompetenzen zu kleinteilig geregelt sind, so lassen Sie keinen faktischen Handlungsspielraum und schaffen für den Mitarbeiter eher das Risiko gegen seine Kompetenzen zu verstoßen. Dies ist sicherlich nicht das vertrauensvollste Menschenbild, auf das man stoßen kann – von der Effizienz in der Bearbeitung entsprechender Sachverhalte einmal ganz abgesehen. Andersherum ist sicherlich auch das Gegenteil nicht zwingend das Gelbe vom Ei, nämlich dann wenn die Kompetenzen so weit gesteckt sind, dass der Mitarbeiter für sich keinerlei Orientierung hat und letztendlich sich deshalb gar nicht trauen kann die Kompetenz im Sinne des Unternehmens auszuüben. Er hat dann keine Angst gegen Regeln zu verstoßen, sondern eher schlicht Angst das Falsche zu tun. Natürlich kommt es auf jedes Unternehmen und auf die jeweilige Branche und in Teilen auf den Konjunkturzyklus an, was eine zu kleinteilige oder zu große Kompetenzregelung ist.

Grundsätzlich ist es so, dass Regeln, Verhaltensstandards und Kompetenzen unabhängig davon, ob sie schriftlich festgelegt sind oder mündlicher Überlieferung entstammen für den jeweiligen Wirkungsbereich gelten und ein Verstoß möglicherweise nachhaltige Auswirkungen auf das Arbeitsverhältnis hat oder zumindest haben kann. Jetzt kann man sicherlich darüber streiten, ob die Verbindlichkeit mit der in einem Unternehmen Regeln eingehalten werden, ein Verhaltensstandard darstellt oder nicht.

Aber in diesem Bereich, also bei Regeln, Verhaltensstandards und Kompetenzen, hat die Führungskraft eine besondere Vorbildfunktion. Gar nicht aus einer ethischen Perspektive heraus, sondern mit dem Vorleben von Regeln und Verhaltensstandards zeigt eine Führungskraft wie professionell ein Unternehmen arbeitet und wie ernst sie es als Führungskraft eigentlich meint. Und der Umgang mit Kompetenzen hat einen großen Einfluss darauf, ob sich die Teammitglieder als Opfer fühlen müssen oder als Täter fühlen dürfen.

Anmerkung: Dies bedeutet natürlich nicht im Umkehrschluss, dass eine Führungskraft sich „sklavisch“ an alle Regeln und Dogmen halten muss. Sie wird kritisch beäugt und sollte jeweils gute und nachvollziehbare Gründe zu haben, wenn das etablierte Terrain verlassen wird – im Sinne des Teams und des Unternehmens.

Ziele

Jede Organisation und jedes Unternehmen hat einen Zweck, einen Sinn warum und wofür es ins Leben gerufen wurde. Dieser Zweck wird heute oft plakativ als Mission dargestellt und findet sich in der jeweiligen Unternehmensstrategie oder Teilstrategie qualitativ und quantitativ aufbereitet. Üblicherweise wird eine Strategie über eine Planung operationalisiert, d.h. in konkrete, sichtbare und messbare Teilschritte zerlegt. Wenn man Ziele entlang einer zeitlichen Dimension in Kurzfrist- und Langfristziele unterscheiden mag, so sind die Langfristziele die strategischen Ziele und die Kurzfristziele leiten sich aus der operativen Planung ab. Der Betrachtungszeitraum einer operativen Planung üblicherweise das Geschäftsjahr oder das Berichtsjahr der betrachteten Einheit.

Damit bietet die operative Planung auch die Messpunkte und Anhaltspunkte, die für die Zielerreichung von Teams oder von Mitarbeitern relevant sind.

Bereits 1954 hat Peter. F. Drucker das Konzept „Management by Objectives“ (MbO), also führen durch Zielvereinbarungen vorgestellt. Ein wichtiger Baustein des Konzeptes ist, dass Ziele die so genannte SMART-Regel erfüllen müssen.

 SMART steht hierbei für

S            spezifisch           ein Ziel muss präzise beschreib- und definierbar sein („ einheitliches Verständnis“)

M          messbar             für dieses Ziel muss es Kriterien geben, den Fortschritt oder die Zielerreichung objektiv sichtbar machen können

A            attraktiv             das Ziel muss akzeptiert und aktiv beeinflussbar sein

R            realistisch          das Ziel oder das Ambitionsniveau des Zieles muss realistisch sein (sonst ist es auch nicht attraktiv)

T            terminierbar     zu jeder Aufgabe und jedem Ziel gehört ein Termin (gern auch realistisch 😉

 Diese SMART-Regel entstammt der Idee eine Leitlinie für Mitarbeitergespräche und für die in diesem Rahmen zu vereinbarenden Ziele zu bieten. Und natürlich macht es Sinn, wenn sich diese Regel nicht nur auf das bilaterale Verhältnis Führungskraft und Mitarbeiter beschränkt, sondern auch Relevanz in dem Umgang der Führungskräfte miteinander hat. Es kann nicht darum gehen, und attraktive oder unrealistische Ziele an irgend eine Ecke der Organisation zu verschieben, sondern es muss darum gehen dauerhaften Dialog und im Gegenstromprinzip an den Zielen und an den Beiträgen zu Zielerreichung so zu arbeiten, dass die Ziele SMART sind und der Unternehmenszweck trotzdem oder deswegen erfüllt wird.

In der Kommunikation über die Hierarchie oder über Organisationseinheiten hinweg spielen Ziele und die zugehörige Zielerreichung immer eine große Rolle. Es geht um interne Leistungsversprechen, um Ressourcenzuteilung oder auch um neue Projekte und Vorhaben die angegangen werden sollen. Von daher kommt dem Umgang mit Zielen, veränderten Rahmenbedingungen und auch natürlich der Zielerreichung in dem Führungssystem ebenfalls ein hoher Stellenwert zu.

Soziale Normen

Die sozialen Normen bekommt ein jeder im ersten Schritt von zu Hause mit auf dem Weg. Dann in Kindergarten und Schule, aber auch in Vereinen und/oder anderen ehrenamtlichen Aktivitäten. Jedes Organisationsgebilde, jeder Betrieb und jedes Unternehmen haben ihre eigenen sozialen Normen. Das umfasst übliche Begrüßungsrituale, beispielsweise ob man morgens alle Kollegen per Handschlag begrüßt, aber auch wie beispielsweise Geburtstage begangen oder übergangen werden und vieles mehr. Auch hier entfaltet das Führungssystem eine gewisse Prägung in Form einer Vorbildfunktion. Und als Führungskraft muss man bedenken, dass soziale Normen auch einen Beitrag dazu leisten können das Team zu stärken. Dazu gehören neben sporadischen After-work Aktivitäten auch die Art und Weise wie Erfolge gefeiert werden, bzw. ob sie gefeiert werden. Einen Erfolg gemeinsam zu feiern ist Wertschätzung für den einzelnen und für das Team; auf diese Weise wird die Attraktivität von Erfolg erhöht.

Eine andere soziale Norm, nicht weniger wichtig, ist beispielsweise die Meeting Kultur in einem Unternehmen. Sind alle pünktlich oder kommt man zu spät, weil es cool ist die anderen warten zu lassen? Wie gut ist man vorbereitet vor einem Meeting, also ist es eine Diskussion oder betreutes Lesen? Wie werden Aufgaben in einem Meeting verteilt? Wie schließt sich ein Meeting inhaltlich an ein vorausgegangenes Meeting an?

Gerade im Umgang mit sozialen Normen ist es wichtig, vielleicht nicht alles anders zu machen, aber vieles bewusster zu machen und wenn es stört, zu ändern. Gerade weil Führung ein sozialer Prozess ist, müssen die sozialen Normen auch zu den Führungskräften und dem Führungsprozess passen – aber eben auch zu den Mitarbeitern.

Über den richtigen Umgang mit sozialen Normen kann eine Führungskraft in der Wahrnehmung eine ordentliche Portion Rückenwind tanken.

Nochmals: Führung ist beobachten, analysieren, gestalten – und vor allem: Kommunikation!

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

2 Kommentare zu „Bestandteile des Führungssystems

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