Warum scheitern Veränderungen?

„Warum scheitern eigentlich geplante Veränderungen?“ Diese und ähnliche Fragen stelle ich mir immer wieder. Klar, es gibt eine ungeheure Fülle an Fachliteratur zu Veränderung, Projektmanagement und Change Management. Mal aus einer Perspektive der reinen Organisationstätigkeit (=Veränderung organisieren), mal aus einer Perspektive der HR bzw. der Personalentwicklung (=Veränderung befähigen). …

In der Realtität ist Veränderung nur zu 1/3 Handwerk. Das lässt Raum für 2/3 Kommunikation. (Spitzfindige mögen anmerken, dass Kommunikation ebenfalls ein Handwerk sei. Dies stimmt jedoch nur bedingt: Kommunikation in der Organisation ist eine Frage der Haltung und ein wesentlicher Führungsbestandteil. Den handwerklichen Part davon hat jeder zumindest zu 80-90% in seinem Leben automatisch mitbekommen.)

Nachfolgend habe ich mir erlaubt – man verzeihe mir den grafischen Dilettantismus – eine Landkarte der Fehlerquellen zu erstellen. (Der Vorteil dieser Darstellung liegt darin, dass man sie ohne weiteres aus dem Gedächtnis im Gespräch reproduzieren kann.)

Zu den einzelnen Fehlerquellen:

Komfortzone („Ich will mein bekanntes Dorf nicht verlassen“)

  • Die Veränderung ist nicht dringend genug / der Leidensdruck ist nicht groß genug
  • Die Veränderung ist nicht attraktiv
  • Es geht keiner voran und zeigt, dass es geht
  • Der Grund der Veränderung ist nicht klar
  • Das Zielbild / die Zielrichtng ist nicht klar
  • (eine persönliche Konsequenz des Nicht-Veränderns ist nicht vorhanden oder nur unkonkret)

Gewohnheit („Ich kann mein Ufer nicht verlassen, weil ich es als Referenzpunkt benötige“)

  • in meinem Unternehmen spielen Standardprozesse eine große Rolle
  • die Arbeitsweisen sind sehr stark regelmentiert
  • bei Anpassungen der Prozesse müssen ganz wenige arbeiten, aber ganz viele mitreden
  • die Fehlerkultur des Unternehmens bestraft Fehler sehr stark
  • es gibt keine (richtige) Belohnung für Erfolg oder etwas Neues hinzubekommen
  • ich weiss nicht, wieviel Kraft und Ausdauer ich habe – um die Reise bestehen zu können

Veränderung („Ich gehe nicht über die Brücke“)

  • ich traue mich nicht über die Brücke, ich habe Angst
  • ich glaube nicht, dass die Veränderung Bestand hat = das geht schon vorbei

Aufregung („Es ist interessant, aber ich werde nicht warm damit!“)

  • ich fokussiere auf die negativen Aspekte der Veränderung
  • ich sehe es als Spielwiese um etwas auszuprobieren, im Kern ist es jedoch nicht ernst gemeint

Risiko („Es kann soviel schief gehen…“)

  • ich betone die Vorteile des Status-quo
  • ich habe Angst vor dem Scheitern
  • ich habe keinen „Plan B“ (oder glaube keinen zu haben)
  • Was sagen die Anderen, wenn …?
  • wenn ich mich auf den Weg mache, dann habe ich den Status-quo verloren und vielleicht nichts gewonnen
  • ich habe mich am Ufer „Gewohnheit“ mehr als nur wohl gefühlt

Unwegsam („Diesen Weg hat niemand für mich gemacht“)

  • habe ich genügend (intrinsische / extrinsische) Motivation für die Strecke?
  • habe ich die Ausdauer für neue Herausforderungen, Umwege und Hindernisse?
  • wer oder was treibt mich an?
  • habe ich die Kompetenz für den Weg (Kompetenz = Summe aus „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“)?
  • welche Orientierungspunkte habe ich, dass ich richtig unterwegs bin?
  • was ist Ablenkung, was im Kontrast dazu ist Agilität?
  • wenn ich mit „Quick-Wins“ zufrieden bin, dann reicht mir der Weg und ich werde möglicherweise das Ziel nicht wirklich erreichen
  • welche Konsequenz hat ein Stehenbleiben oder ein Abkommen von dem Weg?

Zukunft („Zu schön, um wahr zu sein!“)

  • Wie attraktiv ist die Zukunft?
  • Wie groß ist meine Belohnung in der Zukunft?
  • Ist die Zukunft wirklich so, wie ich sie mir vorgestellt habe?
  • Muss ich mich dann auch wieder verändern?
  • Was ist, wenn sich die Zukunft auf dem Weg zu ihr verändert und ich den Weg anpassen muss?

Welche Erfahrungen und Beobachtungen haben Sie gemacht? Erkennen Sie sich bzw. Ihre Erfahrungen in den Beispielen wieder? Ich freue mich auf Kommentare, Anmerkungen – und auch Geschichten dazu – gern auch in WordPress, direkt unter dem Blogeintrag.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

8 Kommentare zu „Warum scheitern Veränderungen?

  1. Die genannten Punkte, die Veränderungen in Organisationen für die Akteure zu schwierigen Unterfangen machen, laufen alle auf eine Sache hinaus: „Für mich, als der, der sich verändern soll, erscheint es nicht vernünftig zu sein.“ Eine Frage, die sich zumindest auf der Hinterbühne einer Organisation immer stellt, ist: Wer hat denn was davon? Diese Frage wird oft genug auf der Vorderbühne versucht zu beantworten, allerdings ist dies dann oft kommunikatives Theater. Als was es sich dann oft viel später auch entlarvt. Veränderungen können aus meiner Sicht gelingen, wenn die, die die Veränderung wollen und initiieren, die Gewinner und Verlierern der Veränderung vordenken und zB über die Möglichkeit von Kompensationen für die „Verlierer“ unter den Akteuren nachdenken. Damit ist nicht zwangsläufig Geld gemeint. 😉

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    1. Wichtig ist, den realen/vermuteten Verlierern einen Pfad aufzuzeigen, um ihnen die Chance zu geben nicht in die Opposition abzudriften. Mindestens genau so wichtig ist auch die Motivlage offen und ehrlich zu kommunizieren. Nicht alles was als Notwendigkeit, Wettbewerbsdruck oder State-of-the-Art verkauft wird ist tatsächlich so. Gerade in Konzernen dienen Veränderungsprozesse auch dazu Netzwerke aufzubrechen oder neue Machtstrukturen zu festigen.

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  2. Lieber Herr Lesch,

    Vielen Dank für Ihre graphische Darstellung.
    Von einer „Landkarte der Fehlerquellen“ zu sprechen finde ich allerdings sehr hart. Insbesondere da Sie von 2/3 Kommunikation sprechen.
    Mir stellt sich die Frage, wie es uns aktuell tatsächlich gelingt Change zu leben. Prozesse können wir insbesondere mit Hilfe der von Ihnen angesprochenen Bücher sehr gut kreieren. Diese dann als PowerPoint vor allen Hierarchieebenen präsentieren gehört auch zu unseren Stärken.

    Aus meiner Sicht haben wir Nachholbedarf im Handeln. Wir denken, denken, denken, handeln und merken dann, dass es Einwände oder Hindernisse gibt. Alles alte Verhaltensmuster.
    Gerade auf einem Weg der durch Unsicherheit gepflastert ist macht es aus meiner Sicht Sinn, zu denken, zu handeln, zu denken, zu handeln. Dazu sind neue Verhaltensweisen erforderlich. Change findet nicht auf der Prozessebene statt.

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    1. Hallo Herr Knoll,

      vielen Dank für Ihre Anmerkungen. Sie haben natürlich Recht, das Change eine Frage des Mindsets ist und nicht eine Frage von definierten Prozessen. Gerade das macht Kommunikation so wichtig. Das „Mitziehen“ und „Vorangehen“ der Führungskraft ist genau so wichtig, um zu zeigen, dass sich a) alle ändern müssen und b) das sich wirklich etwas ändern soll. Ich subsumiere allerdings sicherlich auch einen Anteil von dem was Sie unter denken und handeln benennen mit zu Kommunikation. Feedbackschleife, Fehlerkultur, Austausch, usw. – und ja, in den seltensten Fällen ist es ein Erkenntnisdefizit, es ist zumeist ein Umsetzungsdefizit. Viele Grüße, Thies Lesch

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