Change Management mittels Auswahl von Führungskräften

Stellen Sie sich einmal vor, Sie haben einen neuen Vorgesetzten bekommen.

Mit dem Vorgänger oder der Vorgängerin haben sie viele Jahre zusammengearbeitet, aus ihrer Sicht nicht unerfolgreich. Ja klar, jeder hat so seine Macken, seine Stärken und Schwächen. Aber: Sie haben sich nach einiger Zeit ganz toll „zusammengerauft“ (wenn man es denn so nennen kann) und sie haben ihm oder ihr auch einen Teil ihrer Karriere zu verdanken.

Wie war das denn mit den Schwächen des Vorgängers/der Vorgängerin? Sind die nur Ihnen aufgefallen oder auch anderen? Sind die auch „weiter oben“ aufgefallen? Das können am Ende nur Sie wirklich einschätzen, aber lassen Sie uns gemeinsam einmal unterstellen, dass die Schwächen aufgefallen sind und letztendlich nur, weil die Stärken und die Erfolge größer als die Schwächen waren, eine so lange Zusammenarbeit möglich war.

Wenn Sie mir bis hierhin gefolgt sind, dann werden Sie mir auch dahingehend folgen, dass sehr wahrscheinlich bei der Auswahl des Nachfolgers, die Schwächen einen besonderen Fokus bekommen haben. Natürlich sucht man immer und überall nach der eierlegenden Wollmichsau, die es bekannter Weise nicht gibt, also wird man vermutlich in der Personalauswahl grundsätzlich bereit sein auch den ein oder anderen kleinen Kompromiss einzugehen, jedoch wird man versuchen an der „Schwächenvermeidung“ festzuhalten.

Damit ist aber eben auch klar, dass jetzt etwas verändert werden soll und verändert werden muss. Denn neben dem unterschiedlichen Naturell der beiden Akteure (= unterstellen wir einfach mal, dass sie sich im Naturell unterscheiden, wenn das Profil bewusst zumindest in Teilen unterschiedlich ist) hat der Nachfolger/die Nachfolgerin eben auch einen expliziten Auftrag sich zu unterscheiden und eben vor allem auch etwas zu verändern.

Auch wenn zu jedem Abschied immer ein Stück weit eine Trauerphase gehört, so akzeptieren sie möglichst zügig, dass die neue Führungskraft nicht leider etwas verändert oder leider anders ist, sondern dass sie die neue Führungskraft wurde, weil sie etwas verändert und weil sie anders ist.

Die neue Führungskraft wird keine Chance haben, wenn sie an dem Bestehenden festhält. Weil ein „weiter-so“ explizit nicht der Auftrag ist. Natürlich wird es auch Themen geben, wo Veränderungen mehr Show als Substanz sind – aber dies ist dann eine bewusste Kommunikation an die Stakeholder und eine Abgrenzung gegenüber dem Vorgänger.

Aber: Ihre neue Führungskraft braucht Sie! Sie braucht ihre Angebote an Kooperation, an Ideen, an Erfahrung – und nicht zuletzt ihre Bereitschaft zur Veränderung!

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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