Kennen Sie die Situation: Sie kommen morgens zur Arbeit und ein unbekannter Kollege steht auf Ihrem Parkplatz. Oder Sie sehen, dass ein Kollege in der Nähe der Arbeitsstätte im Halteverbot oder anderweitig unglücklich parkt.
Diese Dinge passieren grundsätzlich nicht aus Gleichgültigkeit oder aus einer Geringschätzung. Es geht in der Entscheidung auch immer um den Grad der Konkretheit der Vorstellung einer Entscheidungsalternative.
In diesem Fall ist das Bild im Kopf „was passiert, wenn ich zu spät komme“ (Ärger, Enttäuschung, Kunde wartet, etc.) deutlich konkreter als das Bild „was passiert, wenn ich falsch parke (Merkt das jemand, ist der Kollege da, stört das überhaupt, werde ich überhaupt erwischt, kostet es Geld?)
Der „Homo oeconomicus“ neigt – natürlich immer in Abhängigkeit einer invidiuellen Risikopräferenz – zu einer Entscheidung mit klarer vorweggenommenen Konsequenzen, also zu der Entscheidung mit der geringeren Unsicherheit. (Neben der Unsicherheit des Unbekannten ist es zum Entscheidungszeitpunkt sehr anstrengend, die Unsicherheiten gedanklich vorweg zu nehmen und aufzulösen.)
Hier war die Entscheidung pro Pünktlichkeit also klarer und weniger komplex. Wenngleich auch eine Verspätung vielleicht nichts ausgemacht hätte und ein Streit mit einem Anwohner oder dem Parkplatzbesitzer ausgelieben wäre.
Für die Vertriebssteuerung bedeutet dies:
- klare Mechanismen einsetzen
- für alle transparente Regeln
- lineare Zusammenhänge (=leicht nachvollziehbare Zusammenhänge zwischen Messwert und Beurteilung)
- möglichst geringe Komplexität des Steuerungsmodells
- funktioniert für Belohnung wie Sanktionierung gleichermaßen, allerdings: attraktive Ziele entfalten mehr Kraft!
