Nettodeckungsbeiträge in der Vertriebssteuerung

Ich erlebe oftmals, egal wie offiziell tatsächlich gesteuert wird, dass operativ in der Vertriebssteuerung ausschließlich entweder über Bruttodeckungsbeiträge (DB I) oder über Rendite gesteuert wird.

Wenn man fragt, warum die Bruttoerlöse für die Steuerung so wichtig sind, dann bekommt man Antworten wie: „Wir zahlen das Gehalt schließlich in Euro nicht in Prozent!“ Das ist nicht ganz falsch, aber auch nicht wirklich richtig. Ausschließlich auf den Umsatz als Input abzustellen, bedeutet entweder alle Kosten als Fixkosten anzusehen (und jeder Euro stopft das Loch) oder zu behaupten, dass man keinerlei Einfluss auf die Profitabilität von Geschäften hat.

Ausschließlich auf die Rendite abzustellen führt im Zweifel dazu, die gesunde Mitte außer Acht zu lassen. Es werden Geschäfte gesucht, die ein höheres Risiko aufweisen und daher überproportionale Erträge versprechen im Verhältnis zum eingesetzten Kapital bzw. es werden Geschäfte gesucht, die für geringe Erträge einen unterproportionalen Kapitaleinsatz erfordern. Die Begründung für dieses Vorgehen spiegelt sich oft in Aussagen wieder, wie beispielsweise: „Unsere Anteilseigner erwarten eine attraktive Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals!“ Diese Art der Steuerung verleitet dazu, sich mehr Gedanken über die Optimierung von Geschäft zu machen, als tatsächlich Geschäft zu machen.

Der mittelständische Unternehmer denkt nicht (primär) in Umsatz, sondern in Auslastung und Auftragslage. Des Weiteren denkt er auch nicht in Rendite, sondern in Gewinn. Es spricht nichts dagegen, in der Vertriebssteuerung in Banken genauso zu denken.

Auslastung und Auftragslage werden dann logischerweise ersetzt durch Vertriebsaktivitäten und Neugeschäftspipeline, und der Gewinn, also das was unterm Strich „hängen bleibt“, durch einen Nettodeckungsbeitrag.

Unter Nettodeckungsbeiträgen verstehe ich die aus einem Geschäftsabschluss resultierenden Bruttoerlöse vermindert um die standardisierten Risikokosten, also den erwarteten eingepreisten Kreditausfall, und die diesem Geschäft direkt zuordbaren Kosten. Vielfach ist so ein DB III definiert. Je nach Kostensituation des Hauses lässt sich auch eine Gemeinkostenpauschale als Fixkostenanteil in Abzug bringen, genauso wie auch kalkulatorische Eigenkapitalkosten, wenn das Eigenkapital einen besonderen Engpassfaktor darstellt. Die konkrete, sinnvolle Ausgestaltung wird von Haus zu Haus unterschiedlich sein und von den jeweiligen Rahmenbedingungen dort abhängen.

Durch eine Steuerung über diese Nettodeckungsbeiträge erreiche ich in erster Linie eine Stärkung der Preiskompetenz im Vertrieb und damit insbesondere im Kreditgeschäft. Ich lege einen Fokus auf das, was tatsächlich im Portmonee der Bank oder Sparkasse bleibt.

Wenn diese Nettodeckungsbeiträge nicht nur operativ in der Vertriebssteuerung eingesetzt werden, sondern sich auch auf der Zielkarte bzw. in der Zielvereinbarung der Berater wiederfinden, so wird gelebte Preiskompetenz auch belohnt – und damit für die Mitarbeiter attraktiv.

siehe auch: Gedanken zu (Mindest-)Preisen im Kreditgeschäft

Des Weiteren erhalte ich so eine bessere Vergleichbarkeit in der Attraktivität von Kreditgeschäft zu Cross-Selling; auf diese Weise gelingt eine höhere Aufmerksamkeit und damit eine Förderung bzw. Belohnung von getätigten Zusatzgeschäften mit den Kunden.

siehe auch: Der Weg zu mehr Cross-Selling

Im Ergebnis bekomme ich so eine deutlich unternehmerische Ausrichtung der Berater, weil durch eine Berücksichtigung von unterschiedlichen Kosten in unterschiedlichen Produkten ein Anreiz dafür geschaffen wird, sich auf die Preise und die Geschäfte zu konzentrieren, die sich für die Bank oder Sparkasse auch tatsächlich lohnen. Auch eine ungewollte Quersubventionierung, die sich leider nie vollständig vermeiden lässt, bleibt so besser unter Kontrolle, als in einem der anderen beiden vorgenannten Steuerungsmethoden.

Sehr wahrscheinlich ist diese Steuerungsmethode in der Realität auch weniger komplex für die Berater. Alle relevanten Informationen und Steuerungskriterien lassen sich entweder als Erlöse oder als Kosten verarbeiten und in diese Nettobetrachtung einbringen. Bei einer Steuerung nach Bruttoerlösen oder Rendite werden im Laufe der Zeit immer weitere (weiche oder harte) Nebenbedingungen ihren Niederschlag finden: Mindestgröße, Ratinggrenze, maximale Laufzeiten, Folgegeschäfte, etc.

Ich finde, wenn ein Arbeitgeber möchte, dass seine Mitarbeiter unternehmerisch handeln, dann muss man sie auch so steuern. Und das geht über die reine Zielvereinbarung und die damit einhergehende variable Vergütung hinaus, denn schließlich geht es nicht nur um Zieldimensionen, sondern auch um Einflussmöglichkeiten und Kompetenzen.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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