Intensivierung der regelmäßigen Kundenansprache im Firmenkundengeschäft

Aus durchgeführten Kundenbefragungen lässt sich sehr häufig das Feedback herauslesen, dass Berater oft zu höflich und zu zurückhaltend agieren. Die Kunden erleben sie häufig reaktiv: die Initiative zum Kontakt geht meistens vom Kunden aus und die Berater bringen wenig eigene Ideen mit ein.

Dies sind allesamt subjektive Wahrnehmungen, deren objektive Richtigkeit sich nicht oder nur mit unverhältnismäßigem Aufwand überprüfen lässt. Aber selbst, wenn diese Wahrnehmungen objektiv falsch wären, sind sie doch der zurückgebliebene Eindruck beim Kunden. Allein aus dieser Tatsache heraus leitet sich ein Handlungsbedarf ab.

Vereinfacht gesagt muss an zwei Bestandteilen der Wahrnehmung gearbeitet werden: zum einen muss vermehrt die Kontaktinitiative von dem Firmenkundenbetreuer (FKB) ausgehen, d.h. die Kontakthäufigkeit durch die Bank oder Sparkasse muss gesteigert werden und zum anderen müssen mehr Ideen sichtbar werden.

Ich persönlich glaube nicht, dass es im Umgang mit dem Kunden an guten Ideen fehlt – ich vermute jedoch, dass es Ideen sind, die in der Prozess- und Gedankenwelt der Bank bzw. Sparkasse stattfinden. Und der Kunde in der Folge aus dieser Idee entweder keinen persönlichen Mehrwert generiert oder den Mehrwert nicht erkennen kann. Für die Beratung und das Produzieren von Ideen für den Kunden ist es also unablässig, sich in das Geschäftsmodell des Kunden und in seine Gedankenwelt hinein zu begeben.

Bei der Steigerung der Kontakthäufigkeit darf es nicht allein darum gehen, einfach nur mehr Striche ins Kerbholz zu machen. Der Kunde soll Kontakte schließlich ja nicht als aufdringliche Belästigung empfinden, sondern als positiven Impuls und echte Betreuung – auch im Sinne der Wertschätzung der bestehenden Geschäftsbeziehung. Es muss also vor allem um die Qualität der Kontakte gehen.

Damit die Qualität stimmen kann, sind mehrere Voraussetzungen zu schaffen:

1. Incentivierung
2. verfügbare vertriebsaktive Zeit
3. qualifizierte Ansprachegründe und Themen

Mit Incentivierung ist gemeint, dass das Kontaktieren der Kunden als Vertriebsleistung im Sinne von anteiliger Zielerreichung berücksichtigt und wahrgenommen wird. Wenn der Kundenkontakt per se nicht für den Erfolg des FKB relevant ist, dann ist die Gefahr groß, dass jegliche (zentralen) Initiativen, die auf Kundenkontakte einzahlen, als lästige Extraarbeit empfunden werden. Sein Anreiz besteht dann darin, seine Ziele effizient – d.h. mit so vielen Kundenkontakten wie nötig, aber auch so wenigen wie möglich – zu erreichen.

Die freie vertriebsaktive Zeit ist im Status quo bei jedem Betreuer mindestens vollständig investiert. Wenn die Stoßrichtung dahingehend geändert wird, dass die Zahl der Kundenkontakte erhöht werden soll, so muss im Vorwege beantwortet werden, woher die dafür notwendige Zeit genommen werden soll. Wenn wir also unterstellen, dass es im Status Quo keine zusätzlichen Betreuer als Ressourcen geben wird und auch gleichzeitig die bereits bestehenden Ziele nicht reduziert werden sollen, so ist zu überlegen welche andere Unterstützung oder auch Prozessoptimierung im Vertrieb durchgeführt werden kann, um pro Kopf zumindest etwas zeitlichen Freiraum zu schaffen, damit dieser neue Anspruch auch realistisch platzieren werden kann. (Es geht nicht zwingend darum, dass notwendige Zeitfenster vollständig „frei zu schaufeln“ – schliesslich zahlen die Aktivitäten auch auf den Erfolg ein, insofern bestehen Synergien zwischen den Zielen. Es muss jedoch Platz für die Bearbeitung eines neues Zielfeldes geschaffen werden: zeitlich, emotional und die Wertigkeit des Zieles muss vorhanden sein.)

Und last not least stellt sich die Frage, mit welchen Kontaktgrund oder mit welchem Anlass der jeweilige Betreuer beim Kunden auflaufen soll. So unrealistisch es auf der einen Seite ist, dass sich jeder FKB für alle seine Kunden fundiert Gedanken machen kann, so notwendig ist es doch, mit einem für den Kunden relevanten Thema auf ihn zu zugehen.

Es bietet sich vor dem Hintergrund der gesamten Gemengelage an, dieses Themenfeld vertriebsnah, aber an einer zentralen Stelle – zum Beispiel dem Vertriebsmanagement – zu bündeln und es von dort aus zu steuern. An dieser zentralen Stelle ist man in der Lage einen systematischen Ansatz zu entwickeln, der auf der einen Seite sämtliche Kunden umfasst und auf der anderen Seite auch die Organisationsstruktur (und möglicherweise bestehende Unterschiede zwischen Einheiten) des Hauses berücksichtigt. Weiterhin spricht für eine Zentralisierung des Themenkomplexes auch, dass nur so strukturell sichergestellt wird, dass ein eventuell bestehender Bias eines Betreuers auf bestimmte Kunden ausgeglichen werden kann.

Ein weiterer wichtiger Schritt – allerdings unabhängig von der gesamten Organisation dieses Themenkomplexes – ist die Dokumentation sämtlicher relevanter Kundenkontakte an einer zentralen Stelle: am jeweiligen Kunden. Typischerweise nutzt man hierfür ein CRM-System, aber auch dort, wo ein derartiges System noch nicht zur Verfügung steht, kann man über eine gemeinsam verabredete Ablagestruktur einen Weg finden. Entscheidend ist, dass das Wissen über den Kunden aus den Köpfen der Wissensträger herauskommt und so allen potentiell am Kunden beteiligten Rollen zugänglich gemacht wird.

Es ist wichtig, dass wir alle Kundenkontakte nicht nur als eine Reihenfolge von singulären Verkaufsversuchen verstehen, sondern insbesondere als Beziehungsarbeit begreifen. Der Kunde muss lernen, dass sein Berater eine verlässliche Quelle für gute Ideen und/oder relevante Themen aus der Lebenswirklichkeit des Kunden ist. Der FKB demonstriert, dass er ein hoch qualifiziertes und gut funktionelles Netzwerk an Spezialisten an der Hand hat, die er im Sinne des Kunden einsetzen kann und wird. In einer Beziehung wächst man zusammen, man reibt sich auch mal inhaltlich aneinander – und es gibt zwangsläufig Fortschritte in dem gemeinsamen und gegenseitigen Akzeptanzkanal.

Das bedeutet aber auch, dass Ideen, die am Anfang einmal gut waren, zu einem späteren Zeitpunkt in einer Beziehung vielleicht nur noch schwach oder ein alter Hut sind. Dafür ist aber der Boden bereitet für andere (möglicherweise schwierigere) Themen, bei denen man nicht gleich „mit der Tür ins Haus“ fallen kann. Die Beziehung ist gewachsen, das Vertrauen des gewachsen – es wird Zeit mutiger zu werden.

Das Vertriebsmanagement übernimmt idealerweise die laufende Bereitstellung von passenden Ansätzen, Themen und auch Ideen. Wichtig ist dabei, nicht ausschließlich finanzwirtschaftliche Themen in den Fokus zu nehmen bzw. sich diesen Themen immer aus der Kundenperspektive zu nähern. Man wird nicht umhin kommen, sich auch mit den wichtigsten Branchenzeitschriften der Kunden zu befassen, Newsletter zu abonnieren und nach anderen geeigneten Quellen zu suchen, die über die Märkte der Kunden berichten. Auch ein enges Verfolgen von steuerlichen Veränderungen und mögliche Anpassungen bei Bilanzierungsstandards sind stets im Blick zu behalten.

Dieses Bündel an Quellen muss gut organisiert werden – und es muss vor allem regelmäßig bearbeitet werden. Es lohnt nicht in Schönheit zu sterben und in der Masse der Quellen unterzugehen – hier ist also für jedes Haus eine geeignete Balance zu entwickeln. Diese Informationsbasis bietet grob gesagt die ersten 50 % der Ideen für qualifizierte Kundenkontakte. Die andere Hälfte stammt aus der Weiterentwicklung dieser Ideen mit der Anwendung bei einigen Kunden; das kann beispielsweise das Übertragen eines Themas von einer Branche in eine andere sein oder eine besonders intelligente Kombination von Produkten für eine neuartige Lösung.

Mit zunehmender Übung und Erfahrung in dieser Art der Marktbearbeitung und Kundenansprache entstehen sukzessive immer mehr eigene Ideen aus der Vertriebsmannschaft. Aber auch diese Ideen müssen professionell vorbereitet werden, damit sie erfolgreich am Kunden umgesetzt werden können. Hier bietet das Vertriebsmanagement ebenfalls entsprechenden Mehrwert, nicht nur in der Unterstützung, sondern auch in der Priorisierung einzelner Themen und damit im Management des Ideenportfolios.