Zahlenfriedhöfe sind das Gegenteil von Steuerung

Wer kennt folgendes Szenario?

Das Reporting kommt spät und besteht dann aus endlosen Listen, zahllosen Seiten. Es steht irgendwie alles drin – nur wo? Zahlenkolonnen reihen sich aneinander. In den Gesprächen zititert die Führungskraft die Zahl X. Der Mitarbeiter kontert mit der Zahl Y. Die passt viel besser – und sieht auch gerade mal besser aus.

Melden macht vielleicht frei, ergibt aber noch lange keine Steuerung!

Wo ist der Fokus: Die wichtigen Informationen gehören in das Reporting nicht ALLE Informationen.

Wo ist die Verantwortung: Die Führungskraft braucht nur Informationen für Ihren Verantwortungsbereich, vielleicht noch eine Einordnung in den Gesamtkontext. Die Vertriebssteuerung/das Vertriebsmanagement hat die Aufgabe die relevanten Informationen zu identifizieren und ein konsistentes, wirkungsvolles Steuerungs- und Führungssystem zu vereinbaren. Hierzu verweise ich gern auf meine Beiträge:

Führen mit System: Aufmerksamkeit auf das Führungssystem

Bestandteile des Führungssystems

Die dazu gehörigen Fragen sind also:

  • wer muss steuern? (Verantwortung an die richtige Stelle geben, Einflussbereich abgrenzen, ggfs. delegieren, auf Konsistenz zum Gesamtobjekt achten)
  • wie will ich steuern?

Wie will ich steuern?

  • Was sind die wichtigsten 2-3 Ziele für die Organisationseinheit?
  • Welche Ziele müssen sich unterordnen? Was sind abgeleitete Ziele?
  • Welche Beziehungen besteht zwischen den Zielen? Wie kann priorisiert werden?
  • Wenn ich Ziele nicht gegeneinander gewichten kann, diese Ziele nicht zusammenhängen und es mehr als 3 Ziele sind, dann muss ich gröbere Ziele nehmen, die es gestatten Ziele zusammenzufassen.
  • Welche Ziele / Informationen sind redundant?
  • Welche Parameter sind wirklich beeinflussbar? Nicht beeinflussbare Umweltparameter dürfen in ein Reporting, wenn sie eine wichtige Warnfunktion haben – ansonsten gehören nur die Dinge rein, die die beeinflussbaren Ziele und die Arbeit der Organisationseinheit abbilden.

Komplexitätsreduktion durch Vertriebsmanagement

Lean Management im Banking

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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