Rahmenbedingungen im deutschen Firmenkundengeschäft für Banken und Sparkassen

Die Einführung von Basel II hatte nicht nur auf die Banken eine erhebliche Auswirkung, indem sie dazu gezwungen wurden die notwendige Eigenkapitalunterlegung an das individuelle Kreditrisiko anzupassen, sondern auch auf der Seite ihrer Firmenkunden ist einiges passiert. So haben sich für einige Unternehmen die Finanzierungskosten deutlich erhöht und es entstand ein Bewusstsein für die eigene Bonität. Ergänzend wirkte auch die Steuergesetzgebung attraktiv darauf ein, die Gewinne im Unternehmen zu belassen und Kapital zu thesaurieren.

Die Firmenkunden von heute haben tendenziell eine höhere Eigenkapitalquote, eine bessere Bonität und eine bessere Informationslage in den relevanten Finanz- und Finanzierungsthemen. Daraus abgeleitet folgen ein höheres Selbstbewusstsein der Kundschaft und erhöhte fachliche wie persönliche Anforderungen an den Bankberater.

Ergänzend muss erwähnt werden, dass die Firmenkunden eine sehr heterogene Kundengruppe bilden. Dies liegt sowohl an der großen Bandbreite von Unternehmensgrößen und den damit verbundenen Strukturen (vom Solo Selbstständigen bis hin zum internationalen Konzern), als auch an den vielen Branchen und Branchennischen mit unterschiedlichsten Vernetzungen und Wechselwirkungen. Die individuellen Geschäftsmodelle der Kundenunternehmen sind so verschieden, wie auch die individuellen Bedarfe.

Der Einsatz von Informationstechnologie im Bankgeschäft spielt eine zentrale Rolle. Auf der einen Seite es notwendig eine Vielzahl an Informationen im Blick zu behalten und zu verarbeiten und auf der anderen Seite sind nahezu alle Bankprodukte immateriell und damit keine Handelsware, sondern eine Dienstleistung. Diese Bankleistungen müssen jederzeit auf Abruf zügig und in einer gleichen, hohen Qualität erzeugt werden können. Hinzu kommt, dass Banken mit einem signifikanten Privatkundengeschäft gehalten sind, ihre Geschäftsvorfälle besonders effizient abzuwickeln, weil ansonsten ein profitabler Geschäftsbetrieb schlichtweg nicht möglich ist.

Aufgrund der hohen regulatorischen Anforderungen an das Bankgeschäft und einer überdurchschnittlichen Risikoaversion der Organisation (vermutlich implizit abzuleiten aus der professionellen Risikosteuerung einer Bank) fällt es den meisten Banken schwer, mit der hohen Entwicklungsdynamik in Hard- und Software des Technologiemarktes Schritt zu halten und diese Neuerung zügig auf ihr Potenzial zur Untersuchung und das eigene Angebot daraufhin anzupassen. De facto sind Banken grundsätzlich Folger eines technologischen Trends, jedoch erst zu einem Zeitpunkt, an dem sich neue Dinge bereits etabliert haben und Kinderkrankheiten nachweislich ausgemerzt sind.

Diese Zurückhaltung führt so manches Mal dazu, dass, wenn ein Thema umgesetzt werden soll, bereits sein Nachfolger im Markt bereits etabliert wird. Gemeinsam mit der hohen Komplexität und Vernetztheit des Bankgeschäftes werden in Summe große IT-Projekte kaum umsetzbar; zu groß sind das notwendige Budget und der erforderliche Zeitraum.

Die IT-Landschaft der Banken wird aus diesem Grund in ihrem Kern nicht wirklich angefasst, sondern es werden lediglich einzelne Facetten, Produkte, Anforderungen über separate Module ergänzt. Über die Jahre so ein System weiter gewachsen, dass so gut wie von niemandem mehr überblickt wird – ganz zu schweigen von einer sehr heterogenen Qualität in der Dokumentation dieser Software. Diese fehlende Transparenz trägt ebenfalls nicht dazu bei, dass ein Modernisierungsstau in der Software fokussiert angegangen wird.

Die Finanzmarktkrise, sowie die darauf folgenden Wirtschafts-, Schifffahrts- und Staatsschuldenkrisen beginnend ab den Jahren 2008/2009 haben dazu geführt, dass eine Vielzahl an neuen regulatorischen Initiativen ins Leben gerufen wurde, um die Kontrolle und die Steuerungsmechanismen der Bankenaufsicht und in den Banken selber zu verbessern. Dies führte dazu, dass regelmäßig die Budgets für IT-Anpassungen bereits durch regulatorische Pflichten und Zwänge ausgeschöpft waren und so der Wildwuchs in der IT tendenziell weiter verschärft wurde.

Die Senkung der Leitzinsen durch die Zentralbanken, die sich den Krisen angeschlossen haben führten sukzessive immer stärker dazu, dass die Banken im zinstragenden Geschäft kontinuierlich unter steigenden Ertragsdruck geraten sind. Die IT-Budgets konnten in der Folge nur mühsam aufrechterhalten werden, bzw. mussten den sinkenden Erträgen angepasst werden. Große Sprünge sind nicht möglich – und bei einer angespannten Ergebnislage führt eine einzige Fehlinvestition bereits möglicherweise zu desaströsen Konsequenzen – sowohl für die Bank selbst, wie auch für den Verantwortlichen Bankmanager.

Gleichzeitig entstehen mit Google, Amazon und Apple Techgiganten, die als Wegbereiter der Plattformökonomie angesehen werden können. Sie sind jung, agil und vor allem experimentierfreudig. Ein Stück weit profitieren sie davon, dass die Entwicklung der Regulatorik der Entwicklung und dem Aufbau des Geschäftes hinterher läuft. Ihnen fällt es viel leichter ihre Prozesse zu verändern, ihr Angebot zu erweitern und sich vollständig auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Die IT-Landschaft ist aus einem Guss und wächst parallel zum Geschäftsmodell; gleichzeitig sind alle Datenspuren des Kunden überall im Unternehmen vorhanden und sie werden konsequent genutzt, um den Nutzen für den Kunden zu steigern – dies gilt selbst verständlich gleichermaßen auch für den Nutzen des Unternehmens selbst.

Es überrascht daher keinesfalls, dass diese Anbieter bereits seit einiger Zeit als die gefährlichsten Wettbewerber der Zukunft für die Banken gehandelt werden. Amazon bietet gewerblichen Verkäufern inzwischen die Möglichkeit ihre Warenbestände vorzufinanzieren, die Rückführung dieser Finanzierung erfolgt dann durch die getätigten Umsätze auf der Amazon Plattform. Google und Apple haben Lizenzen als Zahlungsdienstleister und bieten über Google pay bzw. Apple pay die Möglichkeit auch mit mobilen Endgeräten zu bezahlen Kunden so ein besonderes Nutzererlebnis und einen entsprechenden Mehrwert, selbst wenn im Hintergrund eine gute alte Kreditkarte ihren Dienst tut.

Es dürfte lediglich zwei Gründe geben, warum die Marktposition dieser neuen Anbieter noch nicht viel größer ist als bisher:

  1. Die neuen Anbieter denken jeweils in logischen Weiterentwicklungen ihres bisherigen Angebotes. Es geht beispielsweise Google nicht darum, die beste Bank zu sein, sondern Google möchte seinen Kunden ein besseres Kundenerlebnis bieten, damit diese mehr Zeit mit Google verbringen, also mehr die Lösung nutzen, und so den Marktwert für die Werbeeinnahmen von Google unterstützen. Natürlich wird eines Tages auch ein Google pay weiterentwickelt werden, vermutlich erst zum vollwertigen Girokonto, damit weitere Datenspuren gesammelt werden können, die über reine POS Umsätze hinausgehen und ihrerseits wieder Potenzial für Anknüpfungspunkte bieten.
  2. Finanzthemen sind sehr persönliche Themen, die auf der einen Seite Vertrauen erfordern und auf der anderen Seite auch arbeitsintensiv und komplex sind. Dies begünstigt eine gewisse Wechselunwilligkeit bzw. Trägheit in der Kundschaft. Damit sprechen neue Anbieter zunächst nur die „first mover“ und je nach Produktreife bereits die „smart follower“ an.

Das erklärt vielleicht, warum die Lage in Bezug auf Kundenbewegung in den Banken noch vergleichsweise komfortabel und in jedem Fall deutlich besser ist, als die Kassandrarufer in den letzten 10 Jahren vorhergesehen haben – es bedeutet aber auch, dass die Gefahr keinesfalls gebannt und der Veränderungsdruck für das Geschäftsmodell einer jeden Bank unverändert hoch ist. Wichtige Korrosionserscheinungen sind jedoch bereits seit längerem bemerkbar. So hat sich das Niveau der Bankfinanzierung an mobilen Ausrüstungsinvestitionen sich nach der Finanzmarktkrise nie wieder auf ein vor Krisenniveau erholt. Stattdessen hat eine gewaltige Verschiebung der Finanzierungen hin zu den sogenannten Captives (d.h. hersteller- oder kooperationsgebundene Anbieter) stattgefunden. Etwa 2/3 aller über eine Kreditbank fremdfinanzierten Ausrüstungsinvestitionen werden inzwischen am POS – und damit nicht (mehr) über eine Universalbank – getätigt[1]. Für Leasing und Mietkauf als Fremdfinanzierungen sind etwas über die Hälfte des Finanzierungsvolumens am POS getätigt und 11% (noch) am Bankschalter.[2] (Leasing und Mietkauf kommen als Form der  Außenfinanzierung für Ausrüstungsinvestitionen ähnlich häufig zum Einsatz wie ein Kredit.)[3]


[1] Vgl. Moll und Bankenfachverband

Moll, Stephan et al (2017): Marktstudie 2017 – Investitionsfinanzierung. KANTARTNS im Auftrag des Bankenfachverbandes. Berlin / Bielefeld. URL: https://ssl.bfach.de/media/file/17871.Marktstudie_2017_Investitionsfinanzierung_BFACH.pdf

Bankenfachverband (2020): Kennzahlen. Investitionsfinanzierung 2019 der Kreditbanken. Berlin. URL: https://ssl.bfach.de/media/file/35891.Kreditbanken_1_Kennzahlen_BFACH.pdf

[2] Vgl. BDL

BDL – Bundesverband Deutscher Leasingunternehmen (2020): Marktbericht 2019. Berlin. URL: https://jahresbericht.leasingverband.de/leasing-markt-und-umfeld/marktbericht-2019/

[3] ebd.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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