Der gedankliche Weg zu einer Nachhaltigkeitsstrategie

Die Relevanz von Nachhaltigkeit im Unternehmensalltag ist in den letzten Jahren erheblich angestiegen. Nicht zuletzt die EU-Taxonomie hat hier nochmal einen deutlichen Verstärker gesetzt, aber die CSR-Richtlinie der EU, das kommende Lieferketten(sorgfaltspflicht)gesetz und das sich verändernde Verbraucherbewusstsein sind ebenfalls wirkende Kräfte.

Daraus folgt, dass sich Unternehmen, die sich ernsthaft mit Nachhaltigkeit beschäftigen, auch dafür eine Nachhaltigkeitsstrategie benötigen.

Für Aktiengesellschaften gilt exemplarisch §90 (1) 1:

§ 90 Berichte an den Aufsichtsrat

(1) Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat zu berichten über

1. die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere die Finanz-, Investitions- und Personalplanung), wobei auf Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher berichteten Zielen unter Angabe von Gründen einzugehen ist;

2. die Rentabilität der Gesellschaft, insbesondere die Rentabilität des Eigenkapitals;

3. den Gang der Geschäfte, insbesondere den Umsatz, und die Lage der Gesellschaft;

4. Geschäfte, die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sein können.

Ist die Gesellschaft Mutterunternehmen (§ 290 Abs. 1, 2 des Handelsgesetzbuchs), so hat der Bericht auch auf Tochterunternehmen und auf Gemeinschaftsunternehmen (§ 310 Abs. 1 des Handelsgesetzbuchs) einzugehen. Außerdem ist dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats aus sonstigen wichtigen Anlässen zu berichten; als wichtiger Anlaß ist auch ein dem Vorstand bekanntgewordener geschäftlicher Vorgang bei einem verbundenen Unternehmen anzusehen, der auf die Lage der Gesellschaft von erheblichem Einfluß sein kann.

(2) Die Berichte nach Absatz 1 Satz 1 Nr. 1 bis 4 sind wie folgt zu erstatten:

1. die Berichte nach Nummer 1 mindestens einmal jährlich, wenn nicht Änderungen der Lage oder neue Fragen eine unverzügliche Berichterstattung gebieten;

2. die Berichte nach Nummer 2 in der Sitzung des Aufsichtsrats, in der über den Jahresabschluß verhandelt wird;

3. die Berichte nach Nummer 3 regelmäßig, mindestens vierteljährlich;

4. die Berichte nach Nummer 4 möglichst so rechtzeitig, daß der Aufsichtsrat vor Vornahme der Geschäfte Gelegenheit hat, zu ihnen Stellung zu nehmen.

(3) Der Aufsichtsrat kann vom Vorstand jederzeit einen Bericht verlangen über Angelegenheiten der Gesellschaft, über ihre rechtlichen und geschäftlichen Beziehungen zu verbundenen Unternehmen sowie über geschäftliche Vorgänge bei diesen Unternehmen, die auf die Lage der Gesellschaft von erheblichem Einfluß sein können. Auch ein einzelnes Mitglied kann einen Bericht, jedoch nur an den Aufsichtsrat, verlangen.

(4) Die Berichte haben den Grundsätzen einer gewissenhaften und getreuen Rechenschaft zu entsprechen. Sie sind möglichst rechtzeitig und, mit Ausnahme des Berichts nach Absatz 1 Satz 3, in der Regel in Textform zu erstatten.

(5) Jedes Aufsichtsratsmitglied hat das Recht, von den Berichten Kenntnis zu nehmen. Soweit die Berichte in Textform erstattet worden sind, sind sie auch jedem Aufsichtsratsmitglied auf Verlangen zu übermitteln, soweit der Aufsichtsrat nichts anderes beschlossen hat. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats hat die Aufsichtsratsmitglieder über die Berichte nach Absatz 1 Satz 3 spätestens in der nächsten Aufsichtsratssitzung zu unterrichten.

Es liegt auf der Hand, dass eine Geschäftspolitik (Strategie), die sich auf Nachhaltigkeit ausrichtet auch Investitionen, Personalplanung, Geschäftsentwicklung, usw. umfasst und damit von der Rechenschaftspflicht des Vorstandes an den Aufsichtsrat umfasst ist. Pflichtverletzungen von Vorstandsmitgliedern regelt der §93 AktG (Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder) – kurz: das Themenfeld ist ernst zu nehmen.

Welche Schritte sind jetzt für die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie notwendig?

Phase 0: Recherche

Zunächst gilt es alle relevanten verfügbaren Informationen zusammenzustellen. Neben den einschlägigen Vorschriften bieten Unternehmensberatungen, Unternehmens-/Branchenverbände und Handelskammern hilfreiche Informationen.

Beispiel: CSR-Berichtspflicht – IHK Frankfurt/Main

Ziel dieser Phase ist es, einen Überblick über die Pflichten, Handlungsfelder und Wettbewerber/Best practise zu bekommen.

Phase 1: Handlungsfelder identifizieren und Ziele qualitativ beschreiben

Abgestellt auf das eigene Geschäftsmodell und die eigenen Märkte, werden Handlungsnotwendigkeiten und Handlungsmöglichkeiten sichtbar. Womöglich lässt sich nicht alles direkt angehen, was der Gesetzgeber wünscht, also wird man Umwege oder gar Alternativen suchen müssen. Wichtig ist es, am Ende dieser Phase einen Überblick über alle möglichen, notwendigen und sinnvollen Handlungsfelder zu haben. Allerdings ist es ebenfalls wichtig, nicht zu früh zu selektieren und zu entscheiden, da ansonsten tiefgreifende und sinnvolle Maßnahmen und Idee fälschlich aussortiert werden, da die Parameter der Gegenwart zu sehr eine mögliche und wünschenswerte Zukunft überlagern.

Zu jedem dieser Handlungsfelder sollte ein Zielzustand („wie ist es, wenn es gut ist?“) beschrieben werden. Qualitativ reicht hier – für eine strategische Ambition – zunächst völlig aus.

Phase 2: KPI festlegen, Daten erheben und quantitatives Ambitionsniveau entwickeln

Die zweite Phase ist entscheidend, um die Strategie umsetzbar zu bekommen. Es müssen Kennzahlen gefunden, entwickelt und festgelegt werden. Ggfs. sind auch neue Datenquellen zu erschließen (zu testen), evtl. beginnt man auch zunächst mit einer Schätzung.

Ausgehend von einem definierten Ist-Zustand geht es dann in eine Ambition. Hierbei ist wichtig, dass das Ziel ambitioniert ist. Es darf nicht unrealistisch sein, aber auch nicht quasi von selbst erfüllbar – also eben eine echte Ambition. Die (zukünftige) Aufgabe des Managements ist es dann anhand der definierten KPI und im Rahmen eines Planungsprozesses zur Verfügung gestellter Ressourcen auf das Ambitionsniveau hinzusteuern.

Wichtig ist vielleicht die Anmerkung, dass die Daten nicht wissenschaftlich sondern „nur“ geeignet (=beeinflussbar, meßbar, objektiv und wirksam) sein müssen.

Am Beispiel eines (Verbrenner-)Fahrzeuges:

  • die genauesten Daten würde ein Sensor ermitteln können, der die erzeugten Abgase auswertet
  • Hilfsweise könnte der Kraftstoffverbrauch ausgewertet werden
  • Wiederum hilfsweise könnte die gefahrene Fahrtstrecke und der Ladezustand analysiert werden (Leerfahrten reduzieren) [Anm.: gemeint ist die Nutzlast, nicht ein Akku etc.
  • Wiederum hilfsweise könnte die Zusammensetzung (Antriebstechnik, Durchschnittsverbrauch, …) des Fuhrparks analysiert, bewertet und sodann optimiert werden
  • usw.

Kurz: Anfangen geht vor Perfektion – und oftmals ergeben sich Möglichkeiten für Verbesserungen an den Meßwerten und Daten im Zeitablauf.

Soweit in der Organisation eine variable Vergütung eine (wichtige) Rolle spielt, so sind auch diese Nachhaltigkeitsziele/-KPI in das Zielsystem aufzunehmen. Es geht hierbei nicht um eine Verschiebung in der Aufgabenstellung der Mitarbeiter, sondern um ein Anerkennen der Relevanz. (Wenn eine variable Vergütung sehr wirkungsvoll ist, dann ist alles, was nicht von der Vergütungslogik erfasst wird, automatisch nur zweite Priorität.)

Phase 3: Nutzen und Chancen für ein positives Zielbild identifizieren und beschreiben

Dieser Schritt bzw. diese Phase ist eigentlich der/die Wichtigste. Oftmals besteht die Gefahr, dass auf bekanntes aufgesprungen wird (bekannte KPI, Ziele, direkte Übernahme einer Best practise, etc.) – allerdings besteht dann die erhebliche Gefahr, dass es nur halbherzig und lieblos umgesetzt wird. Die Perspektive richtet sich dann auf den Aufwand, notwendige Investitionen und die damit verbundene und empfundene Bürokratie.

Das positive Zielbild soll die Chance und den Antrieb bieten – für den Unternehmer und alle Mitarbeiter – auf etwas attraktives hinzuarbeiten. Das ist notwendig, um die richtige Haltung zu erzeugen und damit alle internen und externen Stakeholder mit Herzblut dabei sind.

Das Ergebnis dieser Phase ist (zugegebener Maßen überspitzt): FAKT oder FAKE.

Phase 4: Geschäftsmodell und Prozesse anpassen

Jetzt ist die Zeit für die Operationalisierung der Nachhaltigkeitsstrategie. Zunächst gilt es das bestehende Geschäftsmodell mit den vorstehenden Nachhaltigkeitszielen und KPI zu hinterfragen und Anpassungsbedarfe daraus abzuleiten. (z.B. veränderte Beschaffungswege, ein neues Angebot für Kunden, u.v.m.)

Ganz sicher werden Prozesse aus diesem Kontext heraus anzupassen sein. Eine wichtige Nebenperspektive wird jedoch zukünftig sein, auch direkt Datenpunkte aus den neuen Prozessen zu erheben. Dies kann eine Anpassung von KPI und/oder Ambition mit sich bringen

Phase 5: Umsetzungsphase

Wie so oft müssen irgendwann auch die besten Ideen kommuniziert und umgesetzt werden. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden (bzw. größer: alle Stakeholder) müssen erfahren, was sich verändert und warum.

Ganz klassisch geht es auch hier um Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit, d.h. ein „Overselling“ der eigenen Aktivitäten ist dauerhaft nicht hilfreich und fehlende Daten oder schlechte Datenqualität fällt im Rahmen der Abschlussprüfung (Accountability) vor die Füße.

Wichtig ist hier: es muss nicht am Anfang alles perfekt sein. Die Ambition und der Aufbruch zählt, allerdings müssen Daten und Messpunkte nachgezogen bzw. entwickelt werden. Im Rahmen der Berichterstattung (extern wie intern) müssen die Informationen valide und überprüfbar sein.

Trotzdem ist es gefährlich sich zu früh einzuengen, weil man glaubt bestimmte Daten nicht zu haben oder zu bekommen.

Gleichfalls nicht ratsam ist, bestimmte Aspekte auszublenden, weil sie vorgeblich nicht in die eigene Zuständigkeits- oder Unternehmenssphäre fallen. Tatsächlich geht es um nachhaltiges Handeln und dies schließt sämtliche Entscheidungen des Unternehmens ein; damit ist klar, dass es nicht an gesellschaftsrechtlichen Grenzen oder an einer Haftungsbeschränkung endet.

Die wahre Schwierigkeit – wie bei jeder Strategie – besteht darin, dass man sich entscheiden muss. Und eine strategische Entscheidung bedeutet, dass bestimmte Dinge in der Zukunft unterlassen werden.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

2 Kommentare zu „Der gedankliche Weg zu einer Nachhaltigkeitsstrategie

  1. Lieber Thies, ich finde es sehr gut, dass du dieses Thema aufgreifst und so klar strukturierst, dass daraus im Unternehmen Aktivitäten abgeleitet werden können. Unternehmen neigen derzeit leider dazu, ihre Berichtspflichten verbal zu erfüllen, ohne dass sie in puncto Nachhaltigkeit den von Dir beschriebenen Weg durchlaufen haben. Man mag bezweifeln, dass dabei etwas Vernünftiges herauskommt und die vermeintliche Nachhaltigkeitsstrategie überhaupt Wirkung entfaltet. Es sollte nicht darauf ankommen, dass gut berichtet, sondern dass gut an der Nachhaltigkeit des Unternehmens gearbeitet wird. Davon sind wir leider oft noch weit entfernt.

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  2. Lieben Dank, Gerd, für Dein Feedback! Ich glaube zu beobachten, dass gegenwärtig viele abwarten und einen Partner/Wettbewerber suchen, von dem sie vieles übernehmen können. Dies kostet jedoch wertvolle Zeit und durch das „Abkupfern“ verkommt der eigentliche, tiefgründige Sinn der verfolgt wird. Nicht ohne Grund hat der Gesetzgeber sich für ein derart komplexes und individuelles Vorgehen entschieden – jeder muss sich auf seine eigene Reise begeben.

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