Wenn man eine Vertriebsmanagement-Einheit ins Leben ruft, dann liegt die damit verbundene Zielsetzung meist klar auf der Hand. Offen ist hingegen vielfach die Frage, welches die zentralen Erfolgsfaktoren sind, damit dieses Vorhaben auch gelingen kann.
Man kann lange überlegen, ob
- es die im Vertriebsmanagement repräsentierte Erfahrung ist,
- die Schaffung effizienter und gelebter Prozesse für den Vertrieb,
- die Stärkung einer Planungsfunktion für den Vertrieb und/oder
- das Maß an Unterstützung, welches der Vertrieb durch eine Vertriebsmanagement Einheit fahren soll.
Wenn man einmal kritisch nachdenkt, so kann eine Unterstützungsfunktion nicht mehr als eine Basisstufe sein, gleichsam einer Infrastruktur. Infrastruktur ist insofern undankbar, als dass man nur eine Wahrnehmung/Aufmerksamkeit erhält, wenn etwas nicht funktioniert – der Regelbetrieb ist also die Selbstverständlichkeit. Damit kommt man mit der Unterstützung des Vertriebes selten weiter als die Stufe vom „Idioten“ zum „nützlichen Idioten“. (Ich bitte an dieser Stelle, die bildhafte Sprache zu entschuldigen.)
Wer über Kompetenzen punkten will, ist damit weiter vorne, weil sich nicht alle Kompetenzen beliebig doppeln lassen. Allerdings besteht hier das Risiko einer fehlenden Nähe zum Vertrieb. Es reicht, wenn die fehlende Nähe nur vom operativen Vertrieb so empfunden wird. Die dann folgende Kritik kann sich auf inhaltliche Aspekte erstrecken, wie auch auf emotionale.
Entscheidend wird langfristig sein, sind Vertriebsmanagement fest verortet wird auf der Landkarte des Vertriebs. So wird das Vertriebsmanagement unverzichtbar, und suche gleichermaßen die notwendige Nähe erzeugt.
Der wichtige Erfolgsfaktor für ein Vertriebsmanagement ist letztlich die Akzeptanz im Vertrieb.
Dafür ist es besonders wichtig, in der Gestaltung das Vertriebsmanagement am Vertrieb und an den Bedürfnissen des Vertriebes ausgerichtet, und nicht an den Zentralfunktionen der Bank oder Sparkasse.
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