Zur Philosophie der Vertriebssteuerung

Ich höre häufige Sätze wie:

„Die Anforderungen, die an uns gestellt werden, sind so vielschichtig und vielseitig, dass muss die Steuerung umfassend abbilden.“

-oder-

„Der Mitarbeiter muss die Rahmenbedingungen in denen wir uns bewegen verstehen und in seinem Handeln berücksichtigen!“

Ich persönlich glaube: „Das stimmt nicht!“

  1. Der Mitarbeiter ist Mitarbeiter und nicht der Unternehmer. Das gilt sowohl für die Maße an Verantwortung, an Risikonahme sowie an Ergebnisbeteiligung. (siehe: Vertriebssteuerung ist nicht nur sinnvoll – die Mitarbeiter im Vertrieb haben sogar ein Recht darauf!)
  2. Komplexität durchzureichen ist die Haltung eines Opfers, nicht die eines Gestalters. Mitarbeiter benötigen einen (real erlebbaren) Kontext, um einen Standpunkt und eine gewünschte Richtung zu identifizieren. Die Mitarbeiter müssen nicht die Geheimnisse des Universums miteinander in den Pausen diskutieren. (siehe auch: Komplexität: Die Haltung entscheidet)
  3. Modelle bilden nicht die Wirklichkeit ab, sondern nur einen bekannten und definierten Ausschnitt davon. Modelle werden oftmals falsch, wenn das bewährte Terrain verlassen wird.
  4. Zahlen sind Konvention, nicht die Wahrheit. Wir neigen – vielleicht auch ein Stück weit kulturell bedingt – dazu, den Zahlen zu viel Gewicht zu geben. Wir lassen uns von der gefühlten Objektivität der Zahlen erdrücken. Es kommt jedoch auf den Kontext an – und die zugehörigen Ziele und Steuerungsmechanismen.
  5. Die Steuerung dient der Aufgabenstellung, nicht die Aufgabenstellung der Steuerung! Auch die Steuerung muss regelmässig hinterfragt und überprüft werden, ob sie noch der Erfüllung der Aufgabe in angemessener Weise dient. Die Vertriebssteuerung oder die Banksteuerung sind nicht die heilige Inquisition.

Also:

I. Ziele definieren (dabei: Widersprüche zwischen Teilzielen auflösen und Zielfelder gegeneinander priorisieren. Ggfs. untergeordnete Ziele als Nebenbedingungen definieren.)

II. Führungssystem entwickeln und vereinbaren (siehe auch: Führen mit System: Aufmerksamkeit auf das Führungssystem und Bestandteile des Führungssystems)

III. Umsetzen

IV. Steuern. (siehe auch: Stringente Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft von Banken und Sparkassen und Stärkung der Selbststeuerungskompetenz im Vertrieb)

Die drei wichtigsten Fragen im Top-Management sind:

  1. was will ich erreichen?
  2. was will ich wirklich erreichen?
  3. was will ich wirklich wirklich erreichen?

Der Rest sind Fleiß, Transparenz, Augenmaß und Verbindlichkeit.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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