Anforderungen an die Bestimmung von Potenzialen

Für eine systematische Marktbearbeitung ist es notwendig, dass nicht das Regal mit möglichst vielen Produkten vollgestellt wird – sondern, dass der relevante Markt, in dem man sich bewegen will, definiert, umrissen und beschrieben wird. Daraus abgeleitet lassen sich Potenziale ermitteln, die mit den eigenen Möglichkeiten adressiert sind. Die eigenen Möglichkeiten umfassen Kundenzugang und Leistungsangebot. Diese Potenziale stellen also die Wiese der Möglichkeiten dar, auf der man sich tummeln kann und will. Sie bestimmt gleichermaßen den relevanten Markt und bietet mit einer geeigneten Quantifizierung die Möglichkeit eine Marktdurchdringung oder sogar einen Marktanteil zu ermitteln.

Wichtig ist hierbei, dass es bei den Potenzialen nicht nur um eine wie auch immer ermittelte große, ganze Zahl geht, sondern insbesondere um die einzelnen Bausteine, die einzelnen Kunden und/oder Produkte, die erst aggregiert zu dem gesamten Potenzial führen.

Eine Potenzialermittlung muss systematisch, nachvollziehbar und motivierend sein!

Systematisch

Das Gedankenmodell, das der Potenzialermittlung zu Grunde liegt, muss logisch und konsistent sein. Kausalität zwischen Kunde, Kundenbedarf und Produktangebot muss schlüssig und widerspruchsfrei hergeleitet werden. Idealerweise werden die verschiedenen Produkte, die in einem derartigen Modell berücksichtigt werden sollen, in Kundenbedarfsfelder überführt und dort auf einer höheren Ebene zusammengefasst. Dies bietet den Vorteil, dass Annahmen in Bezug auf Substitute erst am Ende gemacht werden müssen – und nicht bereits im Fundament des Modells.

Nachvollziehbar

Die verwendeten Werte für das Potenzialmodell müssen objektiv sein und sollen zugleich so wenige Annahmen wie möglich enthalten. Mit einer steigenden Anzahl von Annahmen in einem Modell steigt das Fehlerrisiko des Ergebnisses exponentiell an. Über die Objektivität lassen sich die Ergebnisse des Modells jederzeit reproduzieren und bieten somit eine wesentliche Grundlage für die Akzeptanz des Modells im Vertrieb.

Motivierend

Aus vertrieblicher Sicht ist die motivierende Facette eines Potenzialmodells natürlich die Entscheidende. Viele Kollegen haben in ihrem vertrieblichen Leben bereits die Erfahrung machen dürfen, dass wilde Vermutungen und gierige Annahmen förmlich wie Säue durchs Dorf getrieben wurden. Von daher sind für den Vertrieb die Systematik und die Nachvollziehbarkeit wesentliche vertrauensbildende Bausteine. Und erst, wenn die Aufmerksamkeit im Vertrieb nicht auf das Potenzialmodell sondern auf die Potenziale selbst gelenkt werden kann, kann es eine Wirkung entfalten. Natürlich ist es sinnvoll, wenn sich die Dimensionen aus dem Potenzialmodell auch in der Vertriebssteuerung wiederfinden, weil dann die Vertriebsaktivität eine unmittelbare Rückkopplung erfährt.

Abschliessend noch zwei ergänzende Gedanken:

  • Ein Potenzialmodell, dass keine Potenziale aufzeigt ist demotivierend, falsch und gefährlich. In einem oligopolistisch geprägtem Markt ist immer ein Potenzial vorhanden – egal wie schwer es zu holen sein wird. Wenn man ein derartiges Ergebnis bekommt – und trotzdem den Quellinformationen trauen will – dann ist ein Managementadjustment in dem Modell zwingend notwendig (vermutlich wird jedoch ein Logikfehler enthalten sein).
  • Beziehen Sie den Vertrieb mit in die Gestaltung des Modells ein: bauen Sie es mit und für den Vertrieb, nicht (gefühlt) gegen den Vertrieb. Rollen wie Review oder Verprobungen an echten Kundensituationen können helfen. Mit echten Fans im Vertrieb gelingt die Umsetzung viel schneller. PS: Dies ist auf die Herleitung und Konsistenz des Modells bezogen; alle Facetten die auf ein Ambitionsniveau der Organisation wirken, sind zwingend Führungsthemen!

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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