Wenn man sich von der Ebene der konkreten Aufgaben, Prozesse und Detailzuständigkeiten löst, so kommt man übergeordnet zu der Frage: „Was macht Vertriebsmanagement in einer Bank oder Sparkasse eigentlich aus?“ Also: „Was sind Leitgedanken und Selbstanspruch im Vertriebsmanagement?“
„Den Vertrieb verstehen“
Das Vertriebsmanagement muss den Vertrieb in der eigenen Organisation verstehen und kennen. Dies umfasst sowohl die relevanten Märkte, die Kunden und Kundenarten, wie auch die angebotenen Produkte. Daneben gehören selbstverständlich auch die gewollten und gelebten Prozesse, allen voran der Vertriebsprozess und nicht zuletzt auch die handelnden Personen. Nur auf diese Weise kann es gelingen (sowohl inhaltlich, wie auch von der Akzeptanz), dass das Vertriebsmanagement den Vertrieb als Gesamtheit gegenüber anderen Stakeholdern in der Organisation vertritt. (Dies schließt übrigens einen gesunden Lobbyismus für den Vertrieb ausdrücklich mit ein!)
Verbindliche Zusammenarbeit organisieren
Oftmals spricht man im Zusammenhang mit dem Vertriebsmanagement auch von einer Treiberfunktion, die semantisch jedoch nicht ganz korrekt ist. Treiber oder Antreiber von Mitarbeitern können jeweils nur die Führungskräfte dieser Mitarbeiter sein. Das Vertriebsmanagement hat lediglich die Aufgabe, verbindliche Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Vertrieb zu organisieren. Es ist also ein Führungsinstrument, keine Führungseinheit. Damit die gewollte Zusammenarbeit auch tatsächlich verbindlich organisiert werden kann, ist es jedoch notwendig, dass eine allgemein zugängliche Transparenz über die Ausgangslage und über das Zielbild besteht. Nur alle von dem gleichen sprechen und in der Folge auch das gleiche wollen, dann ist eine erhöhte Verbindlichkeit tatsächlich möglich.
Veränderungen treiben
Durch die Existenz einer Vertriebsmanagement-Einheit soll sich der Rest vom Vertrieb, vom Markt, auf den operativen Vertrieb der Produkte und Leistungen an die Endkunden konzentrieren. Der Vertrieb selbst hat also die Aufgabe umsetzungsorientiert zu arbeiten, während ein konzeptioneller Schwerpunkt in das Vertriebsmanagement gelegt wird. Nicht nur aus Ressourcengründen, sondern auch bedingt durch eine Distanz zum Tagesgeschäft ist es nur selbstverständlich, wenn notwendige Veränderungen, zum Beispiel auch in Form von Projekten, maßgeblich vom Vertriebsmanagement begleitet und auch vorangetrieben werden. Dies erfolgt natürlich nicht im luftleeren Raum, sondern im Schulterschluss (im Sinne des Zielbildes) mit dem Vertrieb – insbesondere mit der Leitung des Vertriebes.
Wahrheit sagen
Ein großer Teil des Erwartungsdrucks der Organisation wird bei dem Vertrieb abgeladen, zum Beispiel in Form von immer ambitionierteren Zielen. Dies führt manches Mal auch dazu, dass bei nicht erreichten Zielen gern nach Schuldigen gesucht wird. Der Druck ist dann manchmal doch größer, als der Sportsgeist. Nun mag der Vertrieb von allen am wenigsten, wenn er seine Ziele nicht erreichen konnte – es fühlt sich schließlich wie eine Niederlage an, selbst wenn es am Ende noch ein beachtliches Ergebnis geworden ist. Aber wahrscheinlich mag es der Vertrieb noch weniger, wenn ihn Dritte oder Außenstehende (zum Beispiel das Controlling oder die Gesamtbanksteuerung) darauf hinweisen. Umso wichtiger ist das Vertriebsmanagement als interner Sparringspartner, der in einem geschützten Raum, als Teil des Teams auch einmal unangenehme Wahrheiten sagen muss. Das ganze natürlich konstruktiv-kritisch und vor allem rechtzeitig, so dass das Vertriebsmanagement auch hier als Führungsinstrument wirkt.
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