Die aktivitätenorientierte Einzelkundenplanung

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Die Bedürfnisse einer Bilanz- bzw. GuV-Steuerung stimmen nicht mit denen einer Vertriebssteuerung überein. Die Organisation insgesamt schaut natürlich sehr stark auf die GuV, weil hier viele sehr wichtige Informationen für die Stakeholder enthalten sind. Die Bilanz selbst ist auch nicht unwichtig, jedoch insbesondere für Fremdkapitalgeber von übergeordnetem Interesse. Diesen Informationen ist jedoch gemein, dass sie das Ergebnis von Leistungen und Ereignissen der Vorperiode sind und damit lediglich einen Blick in den Rückspiegel gestatten.

Vertrieb und Vertriebsleistung benötigen jedoch einen Vorlauf, sowohl an Zeit als auch an Geschäftsanlässen, um zu einem späteren Zeitpunkt sich als Geschäft positiv in der GuV und/oder der Bilanz bemerkbar zu machen. Dieser Vorlauf erfordert sowohl ein aktives Bemühen, als auch zu manches Mal ein notwendiges Maß an Geduld, um dann im richtigen Moment zur Stelle zu sein.

Nicht alle Faktoren, die einen Geschäftsabschluss ermöglichen oder diesen erschweren oder gar verhindern, sind nicht zwingend dem Vertrieb zuzurechnen, bzw. auch manches Mal nicht vollständig zuzurechnen. So gibt es im Bankgeschäft möglicherweise Themen mit der Dachmarke, Filialschließungen, ein sich verändernder Risikoappetit, Sondertilgungen oder auch schlicht technische Probleme mit Kunden-Auswirkungen.

Aus diesen Gründen kann der Vertrieb nicht allein auf Basis des realisierten GuV- Ergebnisses gemessen werden, sondern insbesondere die zielgerichteten Aktivitäten, die einen geplanten Geschäftsabschluss zum Gegenstand haben, müssen in den Fokus der Steuerung genommen werden.

Folgende Beiträge sind zur vertiefenden Lektüre zu empfehlen:

Vertriebssteuerung ist nicht nur sinnvoll – die Mitarbeiter im Vertrieb haben sogar ein Recht darauf!

Stringente Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft von Banken und Sparkassen

Vertriebssteuerung: Von der Vergütung her denken!

Zur Philosophie der Vertriebssteuerung

Die Planung im Vertrieb muss konsistent zu ihrer Steuerung sein. Es macht keinen Sinn, Dinge zu planen, die ich nicht messen kann. Genauso wenig ist es sinnvoll Dinge zu messen und sie zum Maßstab in der Beurteilung einer Leistung zu machen, wenn sie nicht planbar sind. Diese geforderte Konsistenz stellt sicher, dass Planwerte überleitbar sind

1. von Personen auf Organisationseinheiten und andersherum
2. von Handlung in Ergebnis
3. von Ist zu Plan
4. von Ziel zu Vereinbarung.

Damit ist die Konsistenz die zentrale Voraussetzung für Verbindlichkeit – und ohne Verbindlichkeit ist keine echte Steuerung möglich.

Es empfiehlt sich damit also Aktivitäten auf Ebene von Kunden zu planen, wobei mit Kunden ein vertrieblicher Kundenbegriff gemeint ist, d.h. üblicherweise sprechen wir hier über Kundengruppen oder über Akquisitionsverbünde.

Aus welchen Schritten kann ein solcher Planungsprozess bestehen?

1. Definition von Aktivitätenkategorien, zum Beispiel nach Produkten oder Kundenbedarfsfeldern gruppieren
2. Organisation eines Planungsprozesses, d.h. es wird ein formaler Rahmen gesteckt und eine technische Unterstützung hergestellt
3. Durchführung der Planung in einem klar umgrenzten Zeitraum nach vorher kommunizierten Spielregeln (Welche Kunden werden geplant? Wer plant? (Generalist oder Spezialist))
4. Bewertung der Aktivitäten in Erfolgschancen und Erfolgsbeitrag (Dies ist notwendig, um zumindest eine grobe Überleitung in die GuV-Planung vornehmen zu können; dies ist wiederum entscheidend für eine Einordnung in den Gesamtkontext im Hinblick auf das Ambitionsniveau – und könnte gegebenenfalls sogar eine strategische Lücke aufzeigen.)
5. Qualitätssicherung der Einzelkundenplanung: durch Plausibilisierung und Abstimmung sollen sowohl logische Fehler in der Planung entdeckt werden, als auch – und das ist der viel größere Nutzen – ein gemeinsames Verständnis für die und eine erhöhte Identifikation mit der Planung aller Rollen um die geplanten Kunden (inklusive der Führungskräfte) erzielt werden.
6. Die Verabschiedung der Planung bildet den formellen Schluss des Planungsprozesses; hierdurch wird sichergestellt, dass nicht weiter an der Planung gearbeitet, sondern letztlich mit der Umsetzung begonnen wird.
7. Umsetzung und laufendes Reporting: im Laufe eines Jahres finden üblicherweise viele Ereignisse statt, die von einer bestehenden Planung (egal welcher) ablenken können oder sie möglicherweise relativieren. Umso wichtiger ist ein laufendes Reporting, das zu einer wiederkehrenden und intensiven Befassung mit der Planung und der aktuell vorgefundenen Realität zwingt. Nur so wird die Planung immer wieder vergegenwärtigt und die gewünschte, hohe Verbindlichkeit aufrechterhalten. Ob eine Planung obsolet geworden ist und nicht mehr verfolgt werden muss (oder kann), ist eine bewusste Managemententscheidung und kein stillschweigendes Self-Assessment. Und nicht zuletzt: wenn ein Vertriebsmitarbeiter am Plan segelt, so ist es durchaus motivierend, es ihm oder möglicherweise auch sein Teamkollegen zu zeigen.