Vertriebssteuerung: Von der Vergütung her denken!

Die Vertriebssteuerung dient der Ausrichtung der Vertriebsressourcen an den Unternehmenszielen; die Unternehmensziele ihrerseits leiten sich wiederum aus der Unternehmensstrategie und der zugehörigen Planung ab.

Gerade im Geschäft mit größeren Kunden ist die Selbststeuerung der einzelnen Mitarbeiter im Vertrieb der wesentliche Mechanismus, der mit einer Vertriebssteuerung zu bedienen ist.

Nähern wir uns dem Vertriebsmitarbeiter als Objekt der Vertriebssteuerung: üblicherweise ist im Vertrieb der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung höher als in vielen anderen Funktionen in einer Bank oder Sparkasse.

Damit ist die Erreichung einer möglichst hohen variablen Vergütung eines der wichtigsten persönlichen Ziele eines Mitarbeiters im Vertrieb.

Im Regelfall geht dies mit einer entsprechenden Zielerreichung einher. Eine hohe Zielerreichung führt zu einer hohen variablen Vergütung – also liegt eine hohe Aufmerksamkeit auf der Erreichung der für das jeweilige Jahr vereinbarten Ziele. Das impliziert jedoch ebenfalls, dass eine Vertriebssteuerung nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie im Einklang mit den gesetzten Zielen erfolgt – oder anders formuliert: die Vertriebssteuerung bricht die Vertriebsziele in geeigneter Weise auf die Mitarbeiter herunter und bildet Möglichkeiten Meilensteine und Gesprächsanlässe zu identifizieren.

Unter Vertriebszielen verstehe ich den Teil der Unternehmensziele, für den der Vertrieb in der Leistungverpflichtung ist und – das ist mindestens genauso wichtig – auch tatsächlich einen Beitrag leisten kann.

Bei der Gestaltung von individuellen Mitarbeiterzielen sollte man im Hinterkopf haben, dass über den Arbeitsvertrag ein Dienstverhältnis begründet wurde und somit kein Werkvertrag vorliegt. Geschuldet ist das Bemühen und nicht der Erfolg. Der Mitarbeiter als nicht leitender Angestellter trägt kein unternehmerisches Risiko. Und dieses muss sich adäquat in den vereinbarten Zielen wieder finden.

Exkurs: es spricht nichts dagegen als Teil einer variablen Vergütung für die Belegschaft eine Art von Gewinnbeteiligung auszuloben, aber dann ist sie eben auch das. Wenn eine variable Vergütung für individuelle Leistungen ausgelobt wird, dann ist sie jedoch eben keine Gewinn- oder Verlustbeteiligung.

In der bisher üblichen Praxis teilen sich die Zielfelder, die mit den Mitarbeitern vereinbart werden, in qualitative und quantitative Ziele auf. Im Vertrieb liegt die Aufmerksamkeit erfahrungsgemäß etwas mehr auf den quantitativen Zielen.

Entscheidend ist jetzt, wie bei Vorliegen der Zielerreichung mit den vorher vereinbarten Zielen umgegangen wird. Sehr oft habe ich erlebt, dass bei sehr guter Erfüllung oder Überfüllung der quantitativen Ziele die qualitativen Ziele überhaupt keine Rolle mehr gespielt haben. Man mag sich fragen, warum diese dann überhaupt vereinbart wurden. Andersherum, wenn die quantitativen Ziele nicht erreicht werden konnten, dann haben die qualitativen Ziele oftmals ein sehr großes Gewicht bekommen, um die gesamte Zielerreichung in eine gewünschte oder zumindest akzeptierte Richtung zu bewegen.

Was sagt es über das System der Zielvereinbarung und auch über die Vertriebsteuerung aus, wenn sowohl Führungskraft als auch der Mitarbeiter kooperieren um das System retrograd zu beeinflussen?

Natürlich ist es auch so, dass man bei seiner eigenen Zielerreichung auch mal Glück haben kann – genauso, wie auch manches Mal Pech möglich ist. Aber erfahrungsgemäß wird das Glück aus der Zielerreichung nicht in dem Maße neutralisiert, wie alle Beteiligten gemeinsam versuchen das Pech zu neutralisieren. Pech ist demnach unfair, Glück nicht.

Wenn wir zurück auf den Dienstvertrag, auf das Arbeitsverhältnis anschauen, dann ist Glück jedoch keine Leistung. Ich kann die Aktivitäten und die Anstrengungen honorieren, die Voraussetzung gewesen sind, dass dieser Moment von Glück überhaupt auf den fruchtbaren Boden gefallen ist und daraufhin dieser Erfolg tatsächlich erst möglich geworden ist, aber eben nicht des Glück per se.

Insofern ist es durchaus bedenkenswert, die reinen quantitativen Volumensziele, egal ob Neugeschäftsvolumen, Stückzahlen an Abschlüssen oder Bruttodeckungsbeiträge (etc.), in ihrem Stellenwert für eine Zielvereinbarung zu reduzieren. Es wird in den Einzelfällen immer sehr schwierig sein zu erkennen, wie viel Glück und wie viel Leistung dahinter stand – und objektiv wird dieses nur in den allerseltensten Fällen möglich sein. Von daher erscheint es ratsam diesen Scheindiskussionen von vorn herein aus dem Weg zu gehen und einfach die Ziele in ihrer Bedeutung (=in ihrem Gewicht) zu reduzieren, die für zufallsgetriebene Ausreißer – in die eine wie in die andere Richtung – empfänglich sind.

Wenn ich mir ein Kundenportfolio anschaue, für das beispielsweise gemeinsam mit den Produktspezialisten eine Einzelkundenplanung durchgeführt wurde, dann habe ich bereits eine gesunde Anzahl an Vertriebsansätzen, die sich für den Planungszeitraum in Aktivitäten übersetzen lassen. Und die Durchführung dieser Aktivitäten kann ich vereinbaren. Zusätzlich könnte ich auch den mit diesen Aktivitäten verknüpften, erhofften wirtschaftlichen Erfolg ebenfalls in meine Ziele überführen. Jetzt habe ich zwar ein reduziertes Gewicht für die Ziele mit entsprechenden wirtschaftlichen Parametern, jedoch über die zusätzlich geplanten Aktivitäten zugleich ein weiteres Zielfeld eröffnet, dass am Ende in die gleiche Richtung einzahlt.

Gleiches lässt sich auch mit einem Jahresmaßnahmenplan oder einer Marketingsplanung anstellen; wichtig ist nur dass die Aktivitäten konkret sind und gemessen werden können – beispielsweise in einem CRM-System.

Durch diese Art der Planung, also auf Basis von Aktivitäten, werden verschiedene Effekte erreicht:

1. Es werden keine qualitativen Ziele mehr benötigt; ich kann sämtliche Vertriebsziele in Aktivitäten übersetzen.
2. Es verschwinden die subjektiv genutzten Spielräume in der Auslegung der Zielerreichung sowohl für die Führungskraft, wie auch für den Mitarbeiter
3. Der Vertrieb und das Unternehmen werden gezwungen intensiver und realistischer zu planen, da ohne eine Operationalisierung der Planung das Herunterbrechen in Aktivitäten nicht möglich ist
4. Zielvereinbarungsprozess, variable Vergütung und die Vertriebssteuerung werden in Deckung gebracht
5. Die Komplexität der Zielkarte wird reduziert oder kann reduziert werden
6. Die Ziele sind konkreter und durch den Mitarbeiter sichtbar beeinflussbar

Bei der Umstellung des Zielvereinbarungsprozesses gibt es oftmals mehr Widerstand von den Führungskräften als von den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter mögen zu Beginn Vorbehalte haben, was den Realismus und die Erreichbarkeit der Ziele angeht; hier führen die intensiven Gespräche mit den jeweiligen Führungskräften in der Regel einer angemessenen Entspannung. Die Führungskräfte jedoch fühlen sich zumeist beraubt um ein Stück Kompetenz und Freiheit, nämlich in der Verteilung von Zuneigung in monetärer Form.

Es soll Unternehmen geben, in denen alle Mitarbeiter 100% Zielerreichung bekommen oder die Bandbreite der Zielerreichung 90% bis 110% nicht verlässt. Es soll auch Unternehmen geben, in denen die Zielerreichung keine Auswirkung auf die variable Vergütung hat – oder nur in den Fällen, wo die Zielerreichung von oberhalb 100% liegt (und dann natürlich eine positive Auswirkung).

Es lässt sich festhalten, dass es nicht die Schuld der Mitarbeiter ist, dass es in diesen Unternehmen so ist. Hier mögen sich sowohl die Führungskräfte als möglicherweise auch die Arbeitnehmervertreter durchaus an die eigene Nase fassen. Sei es wie es sei: wenn alle und immer das gleiche bekommen, ist es keine variable Vergütung. Das, wann auch immer und durch wen auch immer, festgelegte Ziel, dass mit der Einführung einer variablen Vergütung verbunden wurde, ist in diesen Fällen nachhaltig nicht erreicht.

Bei der Festlegung der Ziele auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters kann natürlich nicht nur auf das Unternehmen geschaut werden, sondern es muss auch die individuelle Ausgangslage und Situation des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Die Ziele müssen so gesetzt und vereinbart sein, dass jeder Mitarbeiter die Chance hat, eine Zielerreichung von 100 % zu erlangen und zwar durch seine eigene Leistung (Dienstvertrag!). Die Differenzierung zwischen Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen erfolgt über Gehaltsbänder, Eingruppierung und gegebenenfalls unterschiedlichen Regelungen zur variablen Vergütung. Der Zielerreichungsgrad ist per se kein Statussymbol im Team.

Abschließend will ich nicht verschweigen, dass auch die Arbeitnehmervertreter möglicherweise anfänglich gewisse Vorbehalte zu einem derartigen System entwickeln. Das wäre zumindest der natürliche Reflex, der zu erwarten wäre. Letztlich lässt sich in jeder Bank oder Sparkasse dieses System nur im Zusammenspiel zwischen Unternehmensleitung, Vertriebssteuerung und den Arbeitnehmervertretern im gemeinsamen Vertrauen entwickeln. Nach BetrVG §87 (1) 6. und 10. ist dieser Sachverhalt ohnehin mitbestimmungspflichtig. Die richtige Perspektive ist es jedoch nicht, jedem Mitarbeiter 100% als Untergrenze zu verschaffen, sondern fair anhand der persönlichen Leistung (=entfaltete (!) Aktivität) zu differenzieren – und das geht nun einmal in beide Richtungen.

Und als letzten Satz: die subjektive Kompetenz und Freiheit behält die Führungskraft, wenn unterjährig Meilensteingespräche geführt werden und die Zielvereinbarung im Bedarfsfall und in Abstimmung mit dem Mitarbeiter dokumentiert angepasst wird – in die eine oder andere Richtung.

Ich freue mich auf Ihre Fragen, Kommentare und Anmerkungen!