Drei Stoßrichtungen der Transformation

Für eine erfolgreiche Transformation im Geschäft, sind drei Stoßrichtungen aufeinander abgestimmt zu verfolgen:

  1. Regulatorik
  2. Kosten
  3. Vertrieb

Der regulatorische Rahmen gibt Handlungsleitplanken vor, innerhalb derer man sich bewegen soll und kann. Wenn sich regulatorische Bedingungen verändern, dann können dies theoretisch auch Erleichterungen oder Vereinfachungen sein, die letzten Jahre und Jahrzehnte haben doch eher steigende Anforderungen mit sich gebracht. Aus diesen Anforderungen sind in einem ersten Schritt, gegebenenfalls auch über Simulationsrechnungen, die für das Haus kritischen regulatorischen Faktoren zu identifizieren.

Auf die Einhaltung dieser Faktoren hin ist unbedingt zu steuern. Unkritische Faktoren sollten idealerweise bereits aus der operativen Steuerung entfernt (zumindest sichtbar marginalisiert) werden und lediglich strategisch beobachtet, um sicherzustellen, dass perspektivisch hier keine Probleme entstehen.

Ich empfehle dies, da es viele regulatorische Bedingungen gibt, die eingehalten werden müssen – aber sich auch gegenseitig behindern oder in Teilen möglicherweise sogar widersprechen. So ist es schwierig, höhere Margen zu verkaufen, wenn gleichzeitig unbedingt geringere Kreditrisiken eingegangen werden sollen – oder – die Eigenkapitalrentabilität zu steigern, wenn  gleichzeitig mehr Kapital thesauriert wird.

Damit sich die Wirkung der Steuerung entfalten kann, ist es wichtig, sie so schlank wie möglich zu halten und nicht zu überfrachten. Ein abgeleitetes, vereinfachtes und übergeordnetes Ziel hilft.

Zum Beispiel:

  • Liquidität schonen
  • Preise erhöhen
  • Kreditrisiken abbauen
  • Bilanz verkürzen
  • usw.

Die zweite Stoßrichtung sind die Kosten. Es lassen sich bei veränderten regulatorischen Anforderungen oftmals Kostenauftriebe nicht vermeiden. Dies macht es aber – neben der allgemeinen Marktentwicklung ohnehin – umso wichtiger, sich die Kosten insgesamt anzuschauen.

Natürlich sind bei Banken und Sparkassen die Personalkosten nach wie vor der größte Block, der auch eine unverändert hohe Aufmerksamkeit verdient. Aber auch die Prozesse bedürfen regelmäßiger Pflege, da die Versuchung groß ist, Prozesse mit wachsenden Anforderungen immer komplexer werden zu lassen – und damit leider auch langsamer, teurer und fehleranfälliger. (Und: weniger attraktiv für die Kunden!)

Die Vorratskosten sind ein dickes und zugleich sensibles Brett. Diese Kosten entstehen allein dadurch, dass sich Bank oder Sparkasse zur Erbringung einer bestimmten Leistung bereithält. Nun hat sich das Nachfrageverhalten der Kunden in den letzten 20 Jahren erheblich verändert und auch die Niedrigzinspolitik der EZB der letzten knapp zehn Jahre zeigt Auswirkungen. Es stellt sich bei Nachfrageschwankungen/-veränderungen immer wieder die Frage: ist dies vorübergehend oder nachhaltig?

Meiner Auffassung nach lassen sich Vorratskosten nur dadurch begrenzen bzw. auch zurück bauen, wenn auch der Produktkatalog bzw. das Leistungsangebot überarbeitet, das heißt sinnvoll gestrafft, wird.

Viel zu oft wird an einer eigenen Wertschöpfung für ein Produkt oder eine Produktfamilie festgehalten, wo auch ein vermitteltes Produkt oder eine White Label Lösung ausreichen würden, um den relevanten vertrieblichen Mehrwert zu bringen. (Kunde glücklich und Produkt ohne Differenzierung am Markt (oder vermitteltes Produkt sogar eigenem überlegen))

Als (ebenfalls) unverzichtbare dritte Stoßrichtung steht es an, den Vertrieb auf die veränderten Parameter und Produkte auszurichten. Der Vertrieb ist die relevante Schnittstelle, die diese Transformation am Markt und mit den Kunden umsetzen muss.

In der vertrieblichen Umsetzung wird sich zeigen, ob die Steuerungsparameter transparent und eindeutig genug sind, um im Markt aufgenommen zu werden.

Zwei Gedanken „zum Nachdieseln“:

  1. Es liest sich vermutlich alles recht einfach, vielleicht sogar ein wenig trivial. Die eigentliche Schwierigkeit nicht den ausgebreiteten Gedankengängen, sondern in der Notwendigkeit jeweils klaren Entscheidung. Eine Transformation gelingt nur auf Basis einer Kette von logischen und sinnvollen Entscheidungen. So gehört auch eine Tür zuzuschlagen, um den Freiraum zu haben, eine andere Tür zu öffnen. Oftmals werden Transformationen und Neustrukturierungen von Geschäftsfeldern begonnen mit einer Hoffnung, dass man nichts aufgeben muss und nur dazu bekommen kann. Ich bin der festen Überzeugung, das wird nicht funktionieren!
  2. Unter diesen drei Stoßrichtungen stand jetzt nichts explizit über Digitalisierung. Natürlich ist Digitalisierung sowohl Kosten als auch Vertrieb. Aber Digitalisierung ist immer nur ein Werkzeug und nicht ein Ziel für sich. Einfach nur digital zu sein, weil es alle so machen, ist dann doch wieder „das mit den Fähnchen“. Natürlich ist es sinnvoll weite Teile des Angebotes für die Kunden zu digitalisieren, natürlich ist es sinnvoll bereits vernünftig optimierte Prozesse auf eine digitale Plattform zu heben – aber erst die Idee und erst der Content, dann die Digitalisierung.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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