Stärkung der Selbststeuerungskompetenz im Vertrieb

Die Antwort auf eine steigende Komplexität in der Welt und damit auch auf den einzelnen Arbeitsplätzen liegt nicht in einer Führungskraft, die ihren Mitarbeitern sagt, was sie zu tun und zu lassen haben. Dafür sind die Veränderungen zu schnell und die Informationsverteilung inzwischen zu asymmetrisch. Die Führungskraft kann nicht mehr darauf vertrauen, dass sie bessere Informationen als ihre Mitarbeiter hat oder die Information zeitlich sogar vor ihren Mitarbeitern bekommt. Im Gegenteil, die Bedeutung der Mitarbeiter als Sinnesorgan des Unternehmens wächst parallel zur steigenden Umweltkomplexität bzw. parallel zum Anstieg der Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt.

Ob man es begrüßt oder nicht, der klassische top-down-Führungsstil hat ausgedient und es ist davon auszugehen, dass die noch in freier Wildbahn existierenden Dinosaurier nachhaltig nicht länger erfolgreich sein können.

Die Aufgabe Führungskraft besteht heute vielmehr darin, dem Mitarbeiter ein Umfeld zu schaffen, in dem er motiviert und effizient arbeiten kann. Hierzu gehört auch, den Mitarbeitern einzeln oder auch in der Gruppe zuzuhören, um auftretende Probleme sich abzeichnende Veränderungen rechtzeitig wahrzunehmen. Nur dann wird die Führungskraft in der Lage sein, die betroffenen Mitarbeiter miteinander zu vernetzen oder über die Vorgabe einer Priorisierung Schwerpunkte zu setzen.

Die Führungskraft ist damit Trainer und Mannschaftskapitän in einer Person; und auch bei steigender Komplexität und sich verändernden Zielen und Rahmenbedingungen bleibt eine Steuerung nicht weniger wichtig. Der Unterschied zu früher ist jedoch, dass verstanden und akzeptiert wird, dass ein Mitarbeiter durchaus willens und in der Lage ist sich selbst zu steuern.

Die zentrale Herausforderung besteht in diesem Kontext darin, sich ein sauberes und konsistentes Steuerungsmodell zu überlegen. Dies dürfte üblicherweise schwieriger sein, als es sich anhört. Über dieses Steuerungsmodell legt das Unternehmen bzw. die Führungsmannschaft fest, nach welchen Spielregeln Erfolg und gute Arbeit (Zielerreichung bzw. –übererfüllung) definiert wird.

Dieses Modell zu entwickeln, setzt voraus das das Management-Team willens und in der Lage ist, einen großen Konsens zu finden im Hinblick auf Potenziale, Kennzahlen, Ambitionsniveau und derlei Dinge. Die vielen verschiedenen Ziele und Zieldimensionen müssen mindestens gewichtet vielleicht sogar in eine Reihenfolge gebracht werden. Und letztlich wird es Aspekte geben, die in diesem Modell enthalten sind und andere, die es nicht sind.

Es ist wahrscheinlich nicht ganz falsch, wenn ich vermute das die nötige Disziplinierung für ein derartiges Modell auf Seiten der Führung viel größer ist, als auf Seiten der Mitarbeiter die es dann umsetzen und mit Leben erfüllen müssen.

Für den Vertrieb bietet es sich an, dieses Steuerungsmodell in einer Art Vertriebscockpit abzubilden, wo sich jeder Mitarbeiter seine Planung und seine Werte allen notwendigen Facetten aufrufen kann. Durch die automatisierte Datenbereitstellung ist damit jeder Mitarbeiter jederzeit auf Ballhöhe und entwickelt so auch ein intuitives Gefühl dafür, wie sich einzelne Geschäftsabschlüsse oder andere Aspekte auf die gezeigte Performance auswirken. Das schafft Sicherheit, ein Gefühl für Handlungsspielräume und führt zu einer stärkeren Identifikation mit den Zielen und auch der Darstellung bzw. Bewertung der eigenen Leistung.

Nach meiner Überzeugung besteht das ideale Vertriebscockpit aus vier ineinandergreifenden Bausteinen, die ich alle etwa gleich groß visualisiert habe – wobei die abgebildete Größe eher einen Rückschluss auf die Bedeutung zulassen soll, denn auf den sichtbaren Bildschirmanteil eines tatsächlichen Vertriebscockpits.

Der Gedanke dahinter ist der Management Regelkreis, der für diesen Zweck etwas modifiziert werden muss, da der Fokus eines Cockpits selbstverständlich auf einem Soll-Ist Abgleich liegt und die eigentliche Umsetzungsfunktion außerhalb des Cockpits stattfinden muss.

Der erste Baustein, der nach meinem Empfinden oftmals vergessen wird ist das Fundament. Ich nenne sie gerne „Wiese der Möglichkeiten“. Hier wird der adressbare Markt definiert und dargestellt. Es ist wichtig, dass sich eine Planung nicht nur beispielsweise aus einem 10-prozentigen Wachstum zu einem beliebigen Vorjahresergebnis herleiten lässt, sondern dass es eine Beschreibung des theoretischen Maximum gibt. In kurz: welche Werte bekomme ich, wenn ich den Markt vollständig und allein abdecke. Die Werte, um die es geht sind von Unternehmen zu Unternehmen oder von Branche zu Branche unterschiedlich; typischerweise gibt es eine Wertedimension (Umsatz), eine Stück-Leistungsdimensionen (Ausbringungsmenge) und idealer Weise eine Dimension, die Profitabilität ausdrücken kann, zum Beispiel Deckungsbeitrag. Letzteres ist besonders dann relevant, wenn es um Märkte geht, die dynamischen Veränderungen ausgesetzt sind, zum Beispiel durch kurze Produktlebenszyklen oder, wenn es Substitute zu den Produkten gibt.

Aus diesem Potenzial (und aus historischen erfolgen der Organisationen, möglicherweise anderen limitierenden Faktoren, usw.) wird eine operative Planung für das Berichtsjahr abgeleitet (der zweite Baustein). Diese operative Planung ist eine wichtige Basis für die Steuerung und Erfolgsmessung im Vertrieb. Die Kennzahlen, die zur Beschreibung gewählt werden sollten natürlich den entsprechenden, bzw. sich zu mindestens in relevanten Stellen überlappen, die bereits zur Beschreibung der „Wiese der Möglichkeiten“ herangezogen wurden.

Bei der Auswahl der Kennzahlen ist selbstständig darauf zu achten, dass diese auch tatsächlich durch den Vertrieb beeinflussbar sind. So schön es auch ist, wenn man auf Kennzahlen zurückgreift, die stringent zum externen Rechnungswesen sind, so falsch ist es, dem Vertrieb Größen aufzuhalsen, für die er nichts kann (im Guten wie im Schlechten) – oder die er nicht ändern kann.

Als verbindendes Element zwischen diesen beiden Bausteinen könnte man in der Visualisierung des Cockpits ein grafisches Element vorsehen, dass den Entwicklungspfad verdeutlicht, zum Beispiel den Umsatz der letzten 3 Jahre und als Ausblick den Planumsatz für das aktuelle und die beiden folgenden Jahre. Das ganze ggfs. noch angereichert mit einer Entwicklung des Marktanteils, um eine mögliche Veränderungen der Marktgröße so zu berücksichtigen.

Eine operative Planung muss jedoch durch konkrete Aktivitäten und Handlungen umgesetzt werden – und dafür bietet sich in der Darstellung ein dritter Baustein an. Die Vertriebsplanung ist nochmals deutlich konkreter als die operative Planung. Diese operative Planung wird – konsistent – herunter gebrochen auf sämtliche Aktivitäten (Wobei „sämtlich“ hier einen hinreichenden Präzisionsgrad meint; in der Praxis dürfte dieser Grad oftmals mit einer Planung der Top-80 % Aktivitäten erreicht sein.), die zur Zielerreichung der operativen Planung umgesetzt werden müssen. Es bietet sich an, dies in Form einer Einzelkundenplanung auf Ebene der wichtigen Bestandskunden und hoch priorisierter Zieladressen zu tun. In dieser Konkretheit und bei gleichzeitiger Kundenorientierung, ist es am leichtesten möglich diese Planung auch mit anderen – am Vertriebsprozess beteiligten – Stellen abzustimmen. Dies ist immer dann besonders relevant, wenn es auch um Cross-Selling oder interne Weiterempfehlungen gehen soll. Diese Vertriebsplanung ist die zweite wichtige Basis für die Steuerung und Erfolgsmessung im Vertrieb.

Der vierte Baustein, von mir als „qualitative Dimension“ bezeichnet, entspricht dem Rückkoppelungsschritt aus dem Management-Regelkreis, der in der Praxis gern unter den Tisch gekehrt wird.

Wenn ich akzeptiere, dass ich Mitarbeiter habe, die mehr über die Kunden und über die Umwelt / den Markt wissen, als ich in meiner Rolle als Führungskraft, dann bin ich darauf angewiesen, dass dieses Wissen auch systematisch in die Bewertung der Potenzialdimension miteinfließt. Natürlich soll es nicht darum gehen fehlende Zielerreichung durch Minderleistung zu entschuldigen oder zu verklären, aber wenn es Themen im Wettbewerb gibt oder disruptive Produktentwicklungen oder was auch immer, dann gehört nicht nur in der Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters „ein Auge zugedrückt“, sondern die „Wiese der Möglichkeiten“ muss auch mal gemäht und/oder neu vermessen werden.

Wenn sich ein Führungsteam auf diese Spielregeln ernsthaft und nachhaltig einlässt, so tun es die Mitarbeiter schon lange – und wahrscheinlich sogar mit einer gewissen Begeisterung.