Marktbearbeitung! – potenzialorientiert oder steuerungsorientiert?

Für eine systematische Marktbearbeitung muss sich für ein Vorgehensmodell entschieden werden. Zur Auswahl steht eine potenzialorientierte oder alternativ eine steuerungsorientierte Marktbearbeitung. Es gibt verschiedene Gründe sich für das eine oder das andere Vorgehen zu entscheiden. Wichtig ist es jedoch, seiner Entscheidung treu zu bleiben und das gewählte Vorgehensmodell konsequent umzusetzen.

Potenzialorientierung

Unter einer potenzialorientierten Marktbearbeitung verstehe ich ein Vorgehen, das Zielkunden bzw. Zieladressen anhand von objektiven Merkmalen auswählt, welche gleichzeitig einen besonderen Vertriebsanlass bieten. Denkbar sind beispielsweise Branchenschlüssel, falls bestimmte Branchentrends aufgegriffen werden sollen oder auch das Alter des Unternehmensinhabers, um über Nachfolgethemen nachzudenken, usw. Grundlage hierfür sind die Informationen und Aufzeichnungen, die für diese Kunden bzw. Adressen in der Bank oder Sparkasse zugänglich sind. Möglicherweise gab es auch bereits strukturierte Gesprächsformate im Voraus, wie zum Beispiel dass S-Finanzkonzept im Sparkassenlager, die als gute Quelle herangezogen werden können.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass ich Ziele innerhalb eines bestimmten Suchschemas auswähle, die eine erhöhte Wahrscheinlichkeit für einen konkreten Bedarf aufweisen. Hierdurch kann ich eine überdurchschnittliche Abschlusswahrscheinlichkeit realisieren.

Gleichzeitig führt diese Suchschablone auch zu einem möglicherweise etwas eingeengten Fokus, was dann ein Nachteil dieser Vorgehensweise ist. Es werden dann möglicherweise wichtige und/oder attraktive Themen übersehen.

Die Herausforderung dieser Methode besteht natürlich in der klaren Beschreibung des Suchmodells, welches die gewünschten Ergebnisse liefern soll. Wird es zu eng gefasst, so trifft es auf kaum ein Unternehmen zu – wird es zu weit gefasst, so wird es beliebig und der Mehrwert geht verloren.

Steuerungsorientierung

Unter einer steuerungsorientierten Vorgehensweise verstehe ich ein Vorgehen, in dem eine oder mehrere Kennzahlen (KPI) ausgewählt werden, für die aus Sicht der Vertriebs- und/oder Banksteuerung ein Handlungsbedarf oder die Notwendigkeit einer erhöhten Aufmerksamkeit besteht. Dies kann beispielsweise die Kundenkalkulation sein, wo man sich auf Kunden mit einem negativen oder zu niedrigen Nettoergebnis fokussieren will. Möglicherweise will man aus strategischen Gründen auf die Produktnutzung abstellen und sich die Kunden näher anschauen, die nur eines der Produkte der Bank oder Sparkasse nutzen oder zumindest unterdurchschnittlich viele Produkte. Natürlich sind auch noch viele andere Kennzahlen denkbar (Eigenkapital, Zinsmarge, Provisionserträge, …)

Der Vorteil der Steuerungsorientierung liegt darin, dass ich schnell eine Wirkung auf meine Probleme bekomme und den Fokus auf die „Baustellen“ in meinem Kundenportfolio lege.

Daraus ergibt sich gleichzeitig auch der Nachteil dieses Modells: der ausgewählte Kunde hat nicht unbedingt einen Bedarf oder ist nicht zwingend ansprechbar für weitere Themen. Damit wird es umso wichtiger, den Steuerungsimpuls aus der Kennzahl auch ernst zu nehmen und umzusetzen. Das kann bedeuten, dass das Kundensegment des Kunden herabgestuft werden muss, weil es ein potenzialarmer Kunde ist. Oder, es kann auch bedeuten, dass ich mich von dem Kunden trennen muss, wenn der Deckungsbeitrag negativ ist und ich kein Potenzial für eine Heilung sehe.

Die Herausforderung dieser Vorgehensweise liegt manches Mal in der Akzeptanz durch die eigene Mannschaft. Dadurch, dass ich nur einzelne Kennzahlen auswähle, gibt es häufig auch Adressen, die in anderen Kennzahlen dann wieder besser aussehen. Dies führt dann zu mühsamen Diskussionen und zu einer schwachen Umsetzung im Außenverhältnis. Die interne Kommunikation zur Vorbereitung und die Herstellung des relevanten Kontextes sind also sehr wichtig, um die Mannschaft gebündelt hinter der Vorgehensweise zu versammeln.

In der Realität wird man sehr wahrscheinlich beide Vorgehensmodelle nur als Mischversion vorfinden. Allein aus Ressourcengründen wird man schauen müssen, dass ine möglichst große Schnittmenge aus den beiden Modellen erzeugt wird, um den Nutzen für das Unternehmen zu maximieren.

Allerdings eines der beiden Vorgehensmodelle wird im „Lead“ sein – und das andere seine Nebenbedingung.

Veröffentlicht von Thies Lesch, LL.M.

Thies Lesch (Baujahr 1972) studierte, nach Bankausbildung und Weiterbildung zum Handelsfachwirt, Betriebswirtschaft an der Fernuniversität in Hagen und schloss mit den Vertiefungen Bankbetriebslehre und Wirtschaftsinformatik als Diplom-Kaufmann ab. Mit einigen Jahren Abstand folgte in 2016 der Master of Laws in Wirtschaftsrecht an der Hamburger Fernhochschule HFH mit den Vertiefungsschwerpunkten Arbeitsrecht, Mediation und – als Abschlussthema – Kreditrecht. Die Masterarbeit „Negative Zinsen und das Kreditgeschäft: Rechtliche Herausforderungen für Banken in Deutschland“ wurde vom SpringerGabler-Verlag in das BestMasters-Programm aufgenommen und erschien im Januar 2017 als Fachbuch. Die über 25 Jahre Berufserfahrung erstrecken sich in verschiedenen Rollen und (Führungs-)Funktionen weitgehend auf das Firmenkunden(kredit)geschäft und nationale wie internationale Spezial-/Projektfinanzierungen. Thies Lesch ist ein ausgewiesener Experte in Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung mit ausgeprägter strategischer Kompetenz und hohen Change-Management-Skills. Sein Interesse gilt der Systematisierung im Vertrieb, der potenzialorientierten Marktbearbeitung und der Zukunftsfähigkeit des Produktangebotes von Banken und Sparkassen.

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