Vertrieb über Spezialisten oder Generalisten?

Wenn wir uns einmal umschauen, so können wir beobachten, dass das Leben insgesamt in den letzten Jahrzehnten komplexer geworden ist. Dies schließt die technische Entwicklung mit ein, ist jedoch nicht nur auf sie beschränkt.

Wir haben viel mehr Möglichkeiten, wie wir unser Geld ausgeben oder unsere Freizeit gestalten, als noch vor 20 – 30 Jahren. Um im heutigen Alltag zu bestehen, ist ein viel breiteres Wissen notwendig, als in der Vergangenheit. Dieses muss dann im Zweifel auch mal zu Lasten der Tiefe des Wissens gehen.

Nehmen wir mal ein Stück heutige Technik als Beispiel, das Smartphone: inzwischen kommt nahezu jeder im Alltag mit seinem Smartphone zurecht. Die grundlegenden Funktionsweisen sind alltäglich und damit zwingend Generalistenwissen oder auch Allgemeinbildung. Aber: wenn es etwas kniffliger wird, dann gibt es doch den besten Freund oder dieses eine Familienmitglied, das Spezialist genug ist, um auch diese knifflige Frage zu lösen.

Warum sollte dies bei Finanzthemen nicht ähnlich sein? In den Jahrzehnten sind die Märkte internationaler geworden und die Flut an Vorschriften, die zu beachten sind – sowohl auf der Seite des Kunden als auch auf Seiten der Bank – sind ja schließlich nicht weniger geworden.

Ich glaube, dass die Zeit das Anforderungsprofil an den Firmenkundenbetreuer umgeschrieben hat. Der heutige FKB (=Generalist im Firmenkundenvertrieb) muss auf eine gewisse Weise alles ein bisschen können. Ein bisschen im Sinne von: erkennen, verstehen, einordnen. Er kann objektiv nicht überall und immer der Experte sein. Seine Aufgabe muss es sein, zu erkennen wann er und der Kunde Unterstützung von einem Spezialisten benötigen. Hilfe in Anspruch zu nehmen ist keine Schande, sondern hochgradig professionell. Wenn ich als Firmenkundenberater aus falschem Stolz oder grober Selbstüberschätzung den Kunden falsch oder nicht berate, dann ist das eine Schande!

Trotzdem existiert häufig noch das Bild vom (Generalisten als) Alleskönner am Kunden. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

• einem erfahrenen Firmenkundenberater fällt es schwer seine veränderte Rolle zu finden und anzunehmen. Er definiert sich noch (historisch) über sein Expertentum am Kreditprodukt.
• das Vertrauen zwischen dem FKB (Generalist) und dem Spezialisten stimmt (noch) nicht
• den Führungskräften fällt es nicht immer ganz leicht, die neue Rolle zu gestalten – bzw. den Weg dorthin. Viele Führungskräfte sind ebenfalls historisch sozialisiert und neigen daher dazu, neue Anforderungen tendenziell immer „on top“ zu sehen und nicht „anstelle von“. (=das eigene Wissen, der eigene Werdegang wird als notwendig vorausgesetzt.) Das Bild muss aber sein, dass der FKB von heute nicht weniger kann, sondern andere Dinge.

Wichtig für ein erfolgreiches Wirken in der Organisation sind:

• Professionelles Zusammenspiel zwischen Spezialisten und Generalisten. Hierfür sind klare Zuständigkeiten und Rollenbilder notwendig, sowie auch verpflichtende Interaktionspunkte.
• Abgestimmtes Vorgehen in der Marktbearbeitung. Eine gemeinsame Planung von Potenzialen und Aktivitäten bildet das Grundgerüst für die unter jährige Zusammenarbeit. Gleichzeitig bildet dies den Bezugsrahmen für die laufende Abstimmung, Kommunikation und nicht zuletzt für die Erfolgsmessung.
• Klarer Ansprechpartner für den Kunden. Der Kunde muss wissen wann er wen ansprechen kann, darf oder muss.

Der Generalist muss die Kontaktperson mit der besten Ansprechbarkeit durch die Kunden bleiben und Spezialisten dürfen erst dann relevant sein, wenn sie durch den Generalisten beim Kunden eingeführt wurden.

Um die Rolle des Generalisten nicht zu beschädigen, ist es notwendig, dass aus Kundenwahrnehmung der Generalist, der FKB, derjenige ist, der die Spezialisten steuert und hinzuzieht. Wenn der Kunde das Gefühl bekommt, die Spezialisten machen was sie wollen und toben am Generalisten vorbei, dann kann es möglicherweise dem Kunden sogar recht sein – aber es schwächt in jedem Fall die Rolle des Firmenkundenberaters. Letzteres kann niemals im Interesse einer Organisation sein, wenn die Spezialistenressourcen tendenziell knapper sind als die Generalistenressourcen.