Der Weg zu mehr Cross-Selling

Die Bestrebung nach Cross-Selling (CS), also einem Kunden mehr als nur ein Produkt zu verkaufen ist nicht neu. Die Gründe sind vielschichtig und reichen von Profitiablität (sinkende Kundenkosten, Cross-Sell-Produkte oftmals ohne Eigenkapitalbindung) über den Hausbank-Anspruch (wichtigster Bankpartner, ganzheitliche/umfassende Beratung) bis hin zur Wettberwerberabwehr.

Die Ansätze dafür sind ebenso vielfältig: statistische Potenzialanalysen, Musterkundenprofile, Finanz- und Beratungskonzepte und Einzelkundenplanung unter Einbindung von Spezialistenvertrieb.

Trotz alledem bleibt die Wirkung meist hinter den Erwartungen zurück. Warum?

• Die Akzeptanz der Mitarbeiter für den CS-Gedanken ist unterschiedlich. Damit auch die Verbindlichkeit mit der das Feld bearbeitet wird.
• Das Timing der CS-Themen muss auch immer passen. Der Kunde muss ansprechbar sein, ggfs. auch zu dem Zeitpunkt wechselbereit.
• Der Wettbewerb wird möglicherweise als kompetenter oder günstiger wahrgenommen (oder war in dem Moment schlicht schneller)
• Die Identifikation der Mitarbeiter mit einzelnen Produkten und Lösungen ist unterschiedlich stark ausgeprägt. Das kann ein Thema der fachlichen Kompetenz sein, ein unterschiedlicher Erfahrungshorizont (Kundenunternehmen, Wettbewerb) oder auch nur eine Frage der Einstellung.
• Die Vertriebssteuerung belohnt die alte Welt: höher-schneller-weiter

Solange „viel“ besser ist als „gut“ wird alles beim Alten bleiben.

Natürlich ist es so, dass der Kredit ein Ankerprodukt in vielen Bankgeschäftsmodellen ist und bleibt. Er zeugt von Identifikation mit Kunden, löst ein wichtiges Kundenproblem und bietet gleichzeitig auch eine gute Kundenbindung.

Wenn man sich eine Bank-GuV anschaut, dann resultieren zumeist 75%-85% der Erlöse aus Zinsüberschuss – also im Kern dem Kreditgeschäft. Der Rest wird dann von 10 – 30 weiteren Produkten vertreten.

Was macht man? Das Hauptaugenmerk in Banksteuerung und -planung liegt auf dem Kredit. Größte Bilanzwirksamkeit , höchster Ergebnisbeitrag, starker regulatorischer Fokus (RWA, LCR) – und ggfs. über die EWB auch die höchsten Risiken.

Das Ergebnis? Das Kreditgeschäft wird und bleibt die wichtigste Planungsgrösse. Es gibt neben Ertragszielen auch ein Volumensziel (die Bilanz will ja auch geplant sein). Und es ändert sich eben nichts. Ohne das Kreditgeschäft kann die Planung des Institutes nicht erreicht werden, aber neben dem höchsten Ergebnisbeitrag gibt es noch ein zweites Zielfeld (Volumen). Die kleinen (unbedeutenden?) CS-Dienstleistungen geraten damit noch weiter ins Hintertreffen.

Was muss sich ändern?

Zunächst muss sich die Vertriebssteuerung von der Banksteuerung lösen. Der Vertrieb muss Kundenziele bekommen, keine Bankziele. Es macht beispielsweise keinen Sinn, einem Akquisiteur ein Neukundenziel von „0“ zu geben, weil die Bank nicht wachsen will.

Zudem muss das Kundenportfolio als ein solches Begriffen und vorallem gesteuert werden. Unprofitable Kunden müssen profitabel werden – oder die Wege müssen sich trennen.

Über allem steht dann eine wertbasierte Steuerung, die über Nettodeckungsbeiträge (nach Risiko und direkten Kosten) arbeitet. Hierdurch wird der risikokostenbelastete und arbeitsintensive Kredit auf ein andere Maß zurechtgestutzt. Und die Wirkung von CS-Produkten auf die Profitabilität der Kundenbeziehung gestärkt.

Wenn frisch in das Modell gewechselt wird, kann man überlegen auch Eigenkapitalkosten in die Nettodeckungsbeitragsrechnung einzubeziehen. Das stärkt dann den Stellenwert des CS nochmals, allerdings schwächt es dann auch etwas den Kredit = Eigenkapitalkosten in der Steuerung bieten sich nur dann (dauerhaft) an, wenn das Eigenkapital ein echter Engpassfaktor ist oder wenn das gesamte Kreditportofolio strukturell zu schlecht gepreist ist.

Jede Veränderung gelingt nur mit der zielgerichteten Steuerung!